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坚持6S管理体系 加强对一级利润中心的有效管理 2004年10月13日 13:22 ????一、企业转型和发展需要有效的管理工具 ????华润集团在建国后的前30多年历史中，长期在原经贸部的领导下，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。????改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题：市场开放导致同业竞争加剧；中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润传统贸易地位动摇；贸易代理范围萎缩，货源及定单大量流失。华润在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务——贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。????为寻找新的业务增长点，华润自80年代初开始在香港、内地和东南亚投资经营设施、工业和基础设施，向原有贸易的上游产业渗透。华润是综合贸易公司，其实业化发展也自然出现多元化的特征。90年代中期华润将优质业务集中包装在香港成功上市，开始积极利用资本市场。1998年华润领导团队的正确决策，使华润成功地规避了“亚洲金融风暴”的侵袭，保护了几代人几十年经营积累起来的国有资产。????随着香港经济在90年代后期进入经济结构调整期，华润开始面临一系列更加严峻的问题：香港区市场传统业务饱和；向内地发展的投资受传统国有贸易公司自身能力的限制，成功率不够高；对下属子公司的管理不力，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控；集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。计划体制下的传统贸易型企业的特点使华润向市场化的转型难度很大。????华润集团必须适应市场经济，迅速提高在市场竞争环境中的经营管理水平，才能继续发展壮大。1999年华润集团6S管理体系应运而生，并在2000年正式使用。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。????2001年以来，6S管理体系在华润集团经营管理战略大转型的过程中，发挥了控制和稳定的关键性作用。从这个意义上讲，6S体系对华润的总战略实施、管理架构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用，它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。 ????二、6S体系的由来和主要内容 ????1999年设计完成的6S管理体系，是为了克服华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如：很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。针对这些问题的6S管理体系，以强化管理为基本出发点。具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：????1.利润中心编码体系。将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。笔者所指的华润的利润中心，就是子公司。一般而言，子公司的功能分为投资中心、利润中心和成本中心三类。6S管理体系设计之初，对子公司的功能定性为利润中心，它是以盈利为目的的经营责任单位，不具有投资功能；职能部室则称为服务中心。之后集团一直延续这种称谓。按照1S(利润中心编码体系)的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。????2.利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按集团财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。每个利润中心经营业绩结果汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括，难以发现具体细致问题的管理难点。????3.利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。????4.利润中心评价体系。针对利润中心所处的不同行业，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。????5.利润中心审计体系。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。????6.利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系