亿阳通讯内训有效的沟通技巧--丁南国.pptVIP

一线经理研习营系列课程 沟通的定义和实质 沟通的过程和要素 影响沟通的关键因素 达成双赢沟通的程序 听 上天赋予我们一根舌头，却给了我们一对耳朵，所以，我们听到的话可能比我们说的话多两倍； 倾听是首要的沟通技巧. 表达和交谈的技巧 “我”信息的表达—表明目的和动机 “说”的原则和技巧 读懂人、识人——识别不同气质的人 与不同气质类型的人沟通的技巧 选择适当的方式 与下级的沟通 如何说服下属？ 如何批评下属？ 与上级的沟通 如何与上级沟通？ 如何赢得上司的注意和赏识？ 谁都想在工作中一展身手并得到上司的赏识。那么，如何引起老板的注意呢？ １、确定上级/老板的目标。 ２、支持你的上司/老板。 ３、帮助你的上级/老板获得成功 ４、解决问题 如何向上级提出反对意见 如何让上司接受批评 出现意见分歧时怎么办？ 办公室常用谈话技巧 一、传递坏消息时： 句型：“我们似乎碰到一些状况…” 二、上司传唤时： 句型：“我马上处理。” 三、表现出团队精神时： 句型：“莎拉的主意真不错！” 四、说服同事帮忙时： 句型：“这个案子没有你不行啦！” 五、闪避你不知道的事时： 句型：“让我再认真的想一想，三点以前给你答覆好吗？” 六、遇性骚扰时： 句型：“这句话好像不适合在办公室讲喔！” 平行沟通时需要注意什么？ 沟通十宜 沟通十戒 太阳底下没有不能沟通的事 请永远牢记 无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。 逻 辑 组 合 式 架 构 （归 纳 结 论 ) Key line主 要 理 由 Governing thought中 心 思 想 Same kind of idea: 同 类 想 法 Reasons Examples Actions 原 因 例 子 行 动 Mutually Exclusive/Collectively Exhaustive (No overlaps) (No gaps) 相 互 之 间 具 有 排 他 性 / 整 体 而 言 毫 无 遗 漏  M E C E 不 多 不 少 (不 重 叠 ) (不 遗 漏) 单元三：有效双赢的组织内部沟通实战 与下属的沟通 与上司的沟通 部门内的沟通 双向、双赢的支持型沟通 部门间的沟通 焦点人物的沟通方式 对同事的内心影响 同事们产生的结果 小心的传播者 开放和双向式 坦率 仔细的倾听者 非正式 可信任度 见识广博 变化多端 同事角色的清晰度 同事对焦点人物的满意度 同事对工作的满意度 同事所在单位的有效度 Klauss 和 Bass 组织内部人际沟通模型 支持性沟通 定义： 将能帮助建立互相理解和互相相容的人际关系的沟通称为支持性沟通.支持性沟通主要能避免防御心理的出现. 特征： 1.描述性的和具体的，而不是大概的和评价性的. 2.针对问题而不是针对人格. 3.灵活的而不是固执死板的. 4.承担责任. 我们需要的是—— （1）沟通渠道选择 （2）沟通模式选择 正式沟通与非正式沟通 书面沟通与口头沟通 上行、下行、平行沟通 单向与双向沟通 与下属沟通 与上司沟通 与部门内同事的沟通 跨部门沟通 单元三：有效双赢的组织内部沟通实战 双向、双赢的支持型沟通 与下属的沟通 与上司的沟通 部门内的沟通 部门间的沟通 如何说服下属？ 如何批评下属？ 如何“奉承”（激励）下属？ 对于团队中特殊人物的处理要点 找出促使其行动的原因 站到下属的角度分析利害 表明你的期望 给他思考的时间和空间 约好下次沟通的时间 忌好为人师 忌强加于人 忌贬低别人 忌使人难堪 忌使人失去信心 忌好逞口强 忌言语罗嗦 忌用绝对词语 忌用讽刺 忌扩大事端 批评前，试着回答以下问题: 这样的批评是否让你看起来聪明一些？ 这个批评是取乐还是告诫对方？ 是为了解决问题还是为了制造麻烦？ 是否为了打击对方的士气？ 你给予对方的是谴责还是引导？ 你是否习惯于批评别人？ 你的批评是否可以批评？ 你的批评是否与心情有关？ 你是最佳的批评人选吗？ 你的批评是否是为了安抚另一个人？ 关注那些较有个性、较有才能、较有影响力的下属，把他们作为行动的主要目标。 了解下属的想法和需要（包括生活状况、工作情况以及个人喜好），在可能的情况下对亟需求给予满足。 始终表现出平易近人的作风，诚恳、公平、一视同仁有浓浓的人情味，不要颐气使地发号施号。 要勇于承担责任，不要把过错和失误都推到下属身上。 如何“奉承”（激励）下属？ 团队领导如何看待、管理团队中的特殊人物？ 能力