余世维博士的教育--唐谋雄.pptVIP

辅导+激励 人力资源是‘人财’ 不仅仅是‘人才’ 正确的观念: 以前是职务薪,后来是绩效薪,现在是技能薪 员工(干部)的技能可能分三个部分: ①本身具备的 ②公司开始教导的 ③每一年增加的 在市场中可以与人竞争的技能才是--有效技能 补充: 技能薪的基本要素: A.工作分析内容是-技术单位,而不是工作职务 每个职位应具备的技术 B.评价技术的训练度,并给予证照内部认定 C:薪酬变动不一定与职务挂钩 D:几乎不考虑员工年资 瓶颈: 公司对员工(工部)的技能没有评量,说不出口的‘差距’未评估,不能量化 很多上司对下属的技能养成没有什么贡献 建议作法: 1.将技能分为: A.基本(必要)部分 B.扩充部分 C.深化部分 2.对每一个部分的技能尽可能地说明 3.设计一个量表,将公司的需求标准与员工 (干部)的实际情况作一个对比记录. 辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答 正确的观念: 1.辅导的两层意义: A.积极的发展(正) B.消极地规范(反) 2.辅导不是散漫的进行,而是按日程表有计划地推动参加教育时间纳入绩效考核 频颈: 一般的主管没有好好辅导下属,只因为: A.没有时间 B.不想改变现状 (理由) (怕损失利益) C.怕面对他人 D.不了解手下的工作 (自身能力不足) 员工(干部)在技能上表现不佳或不能令人满意时,公司没有针对地检讨,他们也没有压力. 优良做法: 1.建立‘辅导员’制度,并且对‘辅导员’考核: A.直属上级 B.资深员工(干部) C.外聘顾问或技师 C.其它平行部门人员 2.辅导干部的养成: A.学科(基本理论与实务/各国语言) B.术科(作业技能/统计/会议主持/商谈) C.人格(细心/沉稳/积极/胆识/大度) 优良做法: 3.公司应该编制“行为规范”----对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明,并要求员工(干部)遵守,甚至内化(习惯成自然) 辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力 正确的观念: 主管带领专业部属,原理同‘乐团指挥’一样 辅导=观察行为+发现异常+交流+说明重要性 +提出改善意见+示范演练+陪同作业+跟踪 ‘行动方案’可划分为几个阶段依次完成,但每个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务,它还需要一些技巧,才能做得很好. 正确的观念: 取得员工的合作与承诺,是一个很重要的前提 鼓励员工主动要求辅导,比我们去调查他,效果 增要100倍. ‘改善行动’可以用辅导的方式,要求员工自行解决 补充: 用人要有心里准备: A.每个人的天性和本质很难改变 B.早晚要面对平庸和能力不足 C.过度信任就会出错 D.积极的批评并不存在(烂好人) E.工作表现一直良好的人毕竟太少 F.不能指望大家都同舟共济 频颈: 左脑和右脑思考不同,需要补救 每一个职位都有它的‘真正目的’,所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点” 优良做法: 1.用眼前的问题或状况,给他出个作业练习 2.偶尔可以利用‘角色扮演’‘角色互换’,让他们实际操演. 3.陪同作业,就像母鸡带小鸡一样. 4.信任之余,不忘查证,也就是随时紧订 5.新旧交接班时,应有一些任期交叠时间,并且留下备忘录. 优良做法: 6.利用团队的影响力. A.培养团队文化(共同价值观) B.发放团队奖金 C:考虑团队制裁 7.以‘人力资料会计’原理,计算辅导的投入产出效益. 优良做法: 8.指正错误的方式非常重要---口气/次数/层次 9.联结工作不妥协,是求取平衡,而且要有恰到好处的‘施力点’ 优良做法: 10.多利用其它辅导工具或方法: A.参观 B.座谈 C.敏感性训练 D.放映 VCR E.发表会 F.事件调查分析 * 拥有庞大的管理资料库 * 拥有庞大的管理资料库 理念NO:1 例1 状况调查 基本技能 插件 焊接 组装 调试 捆包 公司要求 员工表现 ★★★★ ★★★ ★★★★ ★ 职位:作业员 ★★★★ ★★ ★★★