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激励力 激励力 某一行动结果的效价 * 期望值 某一行动结果的效价：个人对达到某种成果的偏爱程度或满足程度 期望值：某一行动可带来某种预期成果的概率 卢因的立场理论 B f（P，E） 古典激励理论 需要层次理论 双因素理论 X、Y 理论 现代激励理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 公平理论 强化理论 美国心理学家斯金纳提出的，认为人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对它有利，它会重复行为，如果不利，就会减弱行为，直到消失。 管理者要采取各种强化方式，使人们的行为符合组织的目标。 强化理论 正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 激励模式——波特和劳勒模式 星巴克5B卡奖励员工 第一个“be”：热情欢迎（Be welcoming） 第二个“be”：诚心诚意（Be genuine） 第三个“be”：热爱分享（Be knowledgeable） 第四个“be”：贴心关怀（Be considerate） 第五个“be”：全心投入（Be involved） 满足其提高知识与技术的欲望—进修、教育、观摩、交流等； 满足其自主他创造的欲望—尽量使其有独立完成工作的机会； 满足其受同事及上级重视的欲望—表现、晋升、奖励等； 满足其发挥自己能力的欲望； 及时给予必要的物或精神激励。 美国花旗银行的员工激励机制 一、开放式考核 （一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。 美国花旗银行的员工激励机制 （二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。 美国花旗银行的员工激励机制 （三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。 二、花旗的激励手段 在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。 （一）红包 每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。 （二）海外旅行 花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。 花旗的激励手段 （三）期权 花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。 （四）职位晋升 激励还包括对员工职位的晋升。在花旗，鼓励员工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金融专业人才。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。 花旗的激励手段 （五）培训 形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。 * 生产性工作总量 遏制力 驱动力 疲劳 爱好 有效管理 群体工作准则 无效管理 报酬 由美国心理学家V·弗鲁姆提出的期望理论对激励实际产生的作用做了简练而深刻的阐述： 当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。