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海尔集团终端经营体操作指导手册 2010年6月 实现的目标 通过经营终端经营体的直销员升级达标，实现第一竞争力的目标，获取第一竞争力的薪酬，吸引第一竞争力的人。实现企业与员工共赢。 自主定目标、自主定薪、自主定人; 自主定目标：产品代表与客户经理、终端经营体成员互动确定终端经营体承接战略的销售目标情况；关注门店的所在位置、用户销售能力、消费人群的居住范围、用户销售口碑情况，通过做用户黏度提升当地市场份额。 零售量、零售额、产品平均单价 AB类产品的销售比重 海尔产品的市场份额 自主定薪：根据各产品锁定的直销员产品销售提成标准、销售量、工资情况，事先预算出工资成本，由终端经营体的成员自已根据不同的人员数量，锁定年度不同的薪酬水平。 自主定人：终端经营体的人员可根据竞争力的目标，锁定能共同完成目标的人，经营体可自主定人数，自主定人员。 操作流程 显示问题：产品代表、客户经理经营终端过程中与实现高薪、高效、高增，通过终端经营体团自主定目标、自主定人，自主定薪的办法，提薪、提效； 根据问题选择相应的解决方案： N+X 结合有竞争力的目标，合理的安排销售人员的工作时间及人数，在节假日、周六、周日客户流大、销售量大的情况下，可通过直销员雇用高校的学生进行长期的临时销售活动； 单店承包：通过竞争力目标、竞争力的薪酬分析，锁定终端经营体的不足5人员进行门店承包，门店全产承包。 区域承包：相邻门店同产品的销售承包，终端经营体单产品专职一门店单产品销售的过程中可承包相邻的门店同产品，平日终端经营体可分班进行销售或雇佣社会人员或高校临时促销人员进行销售。 事先预赢：产品代表要对辖区内的人员的薪酬情况了解，并通过对目标的分解，预算出直销员的年度或月度的薪酬水平，并对终端经营体人员的薪酬收平进行评价分级，与直销员沟通实现完成目标的路径。 判断目标的竞争力： 零售量竞争力 零售量目标与同期较（非双亏人员） 产品竞争力 产品的平均单价价值提升 份额竞争力 首位提升 零售额竞争力 承接第一竞争力目标的 判断薪酬竞争力： 薪酬预算不亏损 非双亏人员 薪酬竞争力提升 与同期比较 薪酬高于增幅 比体增幅高（收入增幅） 事中帮赢：产品代表与客户经理为协助终端经营体的人员实现双赢提供相应的资源支持，并周期性的与终端直销员沟通目标实现过程中存地的问题。 自组团队 预算出目标与薪酬 资源支持到位 产品、物料、促销物资 服务倒位 物流配送、安装服务 支持到位 周总结分析 事后真兑现:产品代表、产品经理、客户经理等人员在终端经营体推进过程中，给予终端经营体人员支持或不支持，直接或间接影响终端经或体实现双赢的目标，所给予的激励兑现。 实现双赢 直销员帮赢奖励 未赢损失 直销员或企业未赢 业务人员经营终端经营体人员的损与益 益：结合现状，业务人员经营终端经营体，通过帮赢直销员，实现高薪、高效的目标，对业务人员进行帮赢激励； 1）激励的条件： A提效激励： ａ）通过提效实现人员减少，节约的固定成本（市场开发费+星级激励）形成激励基金； ｂ）直销员自由组合，达成份额、销售额或零售量未下降。（三项指标达成两项即可。） B升级激励 ａ）产品代表通过实现预赢、事中帮赢，帮助直销员薪酬提升； ｂ）保持连续三个月实现升级达标。 ｃ）直销员的薪酬升级，从非AB类薪酬升级为AB类薪酬， 2）兑现办法 提效激励 金额 产品代表 产品经理 产品支持部长 客户经理 工贸经理 提效激励 节约金额 70% 10% 10% 5% 5% 升级激励 100元/人 70% 10% 10% 5% 5% 月度显示，季度兑现50%，年度兑现50%。 损：未能通过经营终端经营体帮赢，实现直销员与企业双赢，因此造成的损失 1）激励的条件： A第一阶段：未能预算直销员赢 1）直销员不能养活自己； 2）直销员销售数量未达到最新销量标准； 针对处于双亏期间的终端经营体人员。 计算损失金额（两项取最大值）： 1）最低工资标准与实际工资的差异； 2）最低销量标准与实际销量的差异Ⅹ平均提升。 6月份为计损限期，7月份前整改到位，如若整改不到位，损失计入人单酬账户，兑现办法为：在季薪中扣除。 B第一阶段：薪酬预赢激励 终端经营体直销员的工资收入根据竞争力的目标，通过做用户黏度，黏住用户提升口碑销售，针对1月份-6月平均工资低于社平工资的终端销售经营体； 损失金额： 预薪工资额-实际工资额 差异损失额 其中预薪工资额 前12个月平均工资Ⅹ10%增幅 限期6月-8月薪酬提升，促进终端经营体成员的工资收入水平有10%的提升比例。 C第三阶段：终端经营体预薪损失 损失金额：预薪金额与直销员实现的薪酬结果之间的损失。 销量目标、份额目标、零售额目标其中2项目标未完成，均计