向欧洲学习管理 刚毅的战略与持续的执行.docVIP

向欧洲学习管理 刚毅的战略与持续的执行 　　自1990年代末以来，随着中国的企业家阶层逐步形成，对企业组织的结构、经营、战略、控制、执行等工商管理理论和实践经验知识产生了巨大的学习需求，国外商业管理著作被大量翻译引进。但其中多以美国为主，对欧洲和日本工商管理领域的思想、理论、观点和方法却极少涉及。 　　 　　事实上，中国的公司法律体系基本学自欧洲和日本，而欧洲的公司制度规则在取向上是以公司和社会的长远利益至上，与美国强调公司短期财务表现和股东利益最大化取向多有不同。由此也造成在治理结构与决策管理、人力资源与激励机制、绩效评估与任务控制、核心价值观与企业哲学等多方面有诸种差异，欧美对MBA教育截然不同的态度就是其中一例。 　　 　　众所周知，欧洲拥有诸多具备强大国际竞争力的知名企业，它们在组织构建、经营策略、绩效测评、人才培养、管理技术、社会责任等方面有着许多独到之外，更重要的是，她们符合“以人为本”的后现代管理方向，也拥有更多像西门子、壳牌这样弥久不衰的巨型百年老店。 　　 　　发展壮大，并成为弥久不衰的百年老店，是诸多中国企业孜孜以求的目标。本刊与中欧投资管理有限公司、中国瑞士商会及中国欧美同学会商会一起，荣幸地邀请到弗洛蒙德8226;马里克教授（Fredmund Malik），欧洲大师级的管理学家和教育家，来到中国访问考察，并于6月2日在北京京城俱乐部向在华欧洲企业高层管理者、中国本土企业家和中国的管理学家发表演讲，传播他在欧洲卓富盛名的管理思想和观念，与中欧企业家、管理学家就欧洲、美国及中国企业管理思想和方法的诸问题展开高峰对话。值此，本期封面故事也特以《向欧洲学习管理》为题，为我们的读者展示另一种有价值的选择 　　 　　□记者 刘丽娟 　　 　　 　　刚毅的战略与持续的执行 　　 　　5月20日，爱立信投资2亿美金在南京成立3G研究中心，以借助与中兴通讯的伙伴关系开发基于TD-SCDMA的解决方案。爱立信中国区总裁马志宏强调，这项旨在团结合作伙伴、紧密瞄准政府决策、以尽早获得中国3G市场份额的投资，是爱立信在3G方面的坚定举措。 　　 　　不过此前10天，爱立信美国公司刚刚对WCDMA研发部门裁员2000人，并且公布了营业收入较前季下降20%的业绩报告。显然，在中国3G标准公布前夜，爱立信增加在中国本土研发力量的举措，是其全球3G业务低迷的现状所致。 　　 　　马志宏表示，自爱立信将3G作为长期战略以来，中国市场一直处于战略版图中央。爱立信拥有WCDMA全部技术专利，并占有TD-SCDMA 11.5%的技术专利权。不管是WCDMA，还是TD-SCDMA，都是爱立信实施3G战略的重要组成部分。 　　 　　事实上，这家性格倔强的北欧公司自1994年选择3G作为长期发展战略后，对3G的信仰就从来没有改变过。即使过早投入3G的300亿美元研发费用使这艘技术巨轮暂时搁浅，或者3G网络设备的市场份额暂时被对手超越。面临WCDMA在美国市场的收缩，其全球董事长泰斯库坚称：“爱立信不会放弃3G。” 　　 　　爱立信对于3G的执著与该公司漫长决策过程密切相关。1990年代，前任董事长在爱立信公司通信设备制造业务走到尽头时，曾花去18个月与董事会进行协商，将3G作为爱立信的未来。 　　 　　2001年，泰斯库是以“拯救者”身份加入爱立信的。虽然没有亲历1998—2000年3G给爱立信公司业绩增长带来的毁灭性灾难，他却目睹了摩托罗拉、ATT、阿尔卡特、朗讯等竞争者在原有通信市场中瞬间的辉煌。泰斯库把爱立信对3G的坚定称为“超前的选择”。他的解释是，爱立信对于3G的选择没有错误，现在需要做的是在寻求3G商业机会中建立、实施更切实际的运营规则，而不再仅仅局限于3G技术本身。泰斯库曾经告诉《商务周刊》：“爱立信对于3G的决策是董事会充分沟通的结果，所以不会轻易改变既定的策略，暂时的挫折并不算什么，我们希望把既定的愿景变成现实。” 　　 　　不过，泰斯库推进爱立信从3G市场获取商业机会的过程仍然艰辛。在这家组织结构庞杂、股权结构高度集中的北欧公司中，两家股东Wallenberg和 Handelsbanken公司共占有78%的股权。表面上，这两家控股公司不常沟通的个性显得非常低调，但实际情况却恰恰相反，董事们对于公司的决策非常苛刻。 　　 　　投资大师巴菲特曾经说过：“CEO们不必在乎与独立董事、监管委员或审计师的利益冲突，就可以做正确的事。”这条美国铁律对爱立信完全不适用。泰斯库把与两家控股公司沟通的过程比作“天平取得平衡的过程”。 　　 　　2002年，爱立信宣布剥离手机业务，这一过程用去了15个月时间，在全球实施裁员举措花去8个月时间，每个关键的决策无不是泰斯库经过与股东漫长沟通后，获得