《有效管理与高校执行》3H金华银监局讲义1110AAA.pptVIP

工具：工作分解结构（WBS） 案例：客户不为无关的部分等待 银行流程 内部流程 客户流程 面向客户 柜员 窗口、界面 流水号 等候 窗口办理 清点 离开 流程分析的李氏双规模型 A的流程 B的流程 界面 A B C D E 各有各的轨迹！！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间 接口与交集：李氏中国式绩效考核思想 业绩=能力X愿力 业绩=产出X利润 个人 公司 Y=KX+b 绩效考核 人事考评 业绩=过程X结果 公司业绩 4、职能部门的工作标准 管理=维持（60-70%）+改进（30-40%） 1、维持——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道 2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核 管理=维持+改进 70-90%维持——明确指标：职能部门--服务+直线部门--业务 10-30%改进——发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试 3 2 1 权重 标准 工作内容 序 号 维持：服务——内容+标准 工作内容及标准清单 窗口工作承诺 比如：领料-备料，财务报账 窗口工作承诺（岗位工作职责）——贴到窗口上，成为投诉的依据 来办事的人发现工作未做好却无法投诉 要增补工作职责 关键：钱（利益）——循环 5、何谓职责：领导放心+客户满意 上工序 下工序 B、结果标准：做到什么（哪些）——投诉依据 A B A、过程规范：如何做（上级要求）——稽核 利益 拉动 领导放心 客户满意 要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意 关于：岗位职责说明书 岗位职责说明书：接口概念模糊 工作内容及标准清单：接口清晰 岗位1 岗位2 接口 领导+职能部门 稽核：过程规范 客户+下工序 投诉：结果标准 第6单元 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作 1、动车组的启示：多头驱动 火车的变迁 动车组 把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。 而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。 带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。 动车组原理：为什么这么快？ 传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车 动车组快：每一组车厢下面都有发动机 2、企业多头驱动：让员工成为发动机 你的企业：就你一个人是发动机呢？ 还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？ 答案——是肯定的！！ 老板驱动的困扰：被驱动与打工心态 1、打工心态：应付了事、无所用心 2、慢半拍：你急他不急、没有执行力 3、不到位：效率低下 4、无精打采、缺乏创造力 着力点：有关执行力的若干对策 1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长 有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础 启示：少谈观念，多谈手段 奖金与团队精神 怎样培养团队意识 上下其手与务实 第4单元 纵向突破 ? 德鲁克定义绩效—— 所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。 案例：有效目标分解——落实目标的技术 案例 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？” 房间里的每个人都立刻举起手， 然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？” 没有一个人举手。 案例:婚礼的WBS WBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 WBS——Work Breakdown Structure 链接 ? 纸上谈兵：思考的载体 运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作＼思考）的载体 变革切入点 1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 ——通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合 个人能力与组织能力：你知我知≠他知 共享：大家知 你知 我知 你知 我知 何谓民主法制 更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念 Internet互联网 到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） ——借助经验看到问题：问题、风险被发现 WBS与问题发现：理性之光扫描 1、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、《人性的弱者