营销大讲堂-对立,成功战略的精髓.docVIP

营销大讲堂-对立，成功战略的精髓 　　老子云：“反者动之道也”。尽管老子是历史上最受推崇的哲学家之一，在今天老子的思想精髓常常被人们所忽略，其思想的价值远未被发掘。年纪越大，我越体会到古老哲学的绝妙，在其当前，当今充斥各种管理术语的商业杂志的作用显得何其微小。 “反者动之道也”，你怎么看这句话？很少有营销人员会这样看问题。他们觉得起作用的战略逻辑是“比竞争对手做得更好。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什么，“即便对手们做错了，我们也是错着并赢着的一方——因为我们错得更完美”。 　　海尔的成功和失败 　　海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子有关。 　　海尔的年销售额为150亿美元，是世界排名第二的电器生产商，仅次于惠而浦（Whirlpool），一家年销售额为194亿美元的美国公司。海尔起初在美国市场上做得非常成功，当时它聚焦做大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等聚焦高端电器的生产商所忽略的市场。事实上，今天的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异。（LG甚至推出了一款门上装有电视屏幕的高端冰箱。）海尔反其道而行之，成为美国廉价迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。 　　但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（Camden）兴建了一个大型工厂生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，海尔的美国工厂基本上一直在亏钱。据《华尔街日报》报道，“（海尔）这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”海尔本不应该跟惠而浦和通用这些著名品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。 　　“反者动之道也。”如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱要大多了。为什么海尔对迷你冰箱的理解局限在大学寝室呢？我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室推广。他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶装水和可乐的个人冰箱呢？ 　　在渠道方面，海尔可以选择在受青少年欢迎的服装店里出售这些冰箱，里维斯牛仔店是一个不错的选择。海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴边的一句话是：先难后易是致胜之道。在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进行市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。财务报表已经表明海尔的策略不起作用。根据中国信息部门的数据，海尔2006年的毛利为2003万美元，只占销售额的0.13%（惠而浦去年的税后纯利润占总销售额的3.3%）。 很多人都认为营销的本质在于“在市场上比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。成功的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场——老子也能培养营销精英。 　　百事新一代的故事 　　大部分人都认为可口可乐才是真正的可乐、真正的可乐品牌、一直以来的市场领导者。百事可乐是怎么真正与可乐对立的？ 　　可口可乐品牌历史可谓悠久（122年），可以说是父母辈喝的可乐。百事可乐跟它对立：年青一代的可乐，“百事新一代”。百事新一代的广告被《广告时代》杂志选为“20世纪最佳广告运动”之一。这么多年来，“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。除了技术上的突破，它是唯一一个百事在创建品牌的过程中真正起作用的战略。 　　但“百事新一代”成为航班专用可乐早已成为历史。为什么？因为在营销战场上，逻辑是老大。 “百事过去广告的缺陷在于过度聚焦年轻一代”，百事广告代理公司BBDO副总裁菲尔杜·森贝利（Phil Dusenberry）说，“如果广撒网吸引更多人群——而不单只是年轻人的话，我们肯定能更有更好的收益。”吸引每个人和吸引年轻人之间的选择逻辑是显而易见的，但这种逻辑有一个缺点：忽略消费者的心智。 　　一个产品若能吸引所有人，亦即说明这个产品毫无特质，它不能有所代表。换句话来说，这只是另一种可乐，不过比其他可乐要好一点。我们可以从百事可乐当前的广告运动看到独特性的缺失，“这是可乐啊（It’s the cola）”是再平常不过的广告手法。“我们有更好的产品，老天爷作证，我们还会用足够的钱说服消费者认同这个事实。” 　　百事可乐和其他企业的管理者经常忽略的一个事实是：到达心智也许有捷径，但这并不意味通往市场的道路也会很容易。一般喝可乐的都是年轻人，成人偶尔也会喝。把可乐品牌塑造成代表年青人“新一代”的产品，也会吸引年龄稍大但希望“思想常葆长青”的人。 　　企业常常做“由内至外”的推论，我们是什么？我们希望做什么？我们需要怎么做？这些都是企业高层经常扪心自问的问题。而成功的营销人使用的是“他者推导