产业结构调整与国有企业改革--浦东学院.ppt

联合重组后的宝钢集团是中国规模最大、最现代化、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品市场份额最大的钢铁生产企业，是大多数国际巨型钢铁企业登陆中国市场的合作首选。 具有2000万吨/年的粗钢生产规模，主体生产工艺和装备均达到国际或国内先进水平，相对合理和高级的产品结构；长期积累形成的先进产品制造技术和新产品开发能力；比较完备的分销和加工配送体系。 多年良好的经营业绩，积累了比较充足的后备发展资金和丰富的管理经验，且联合后宝钢钢铁生产系统中优势资产的潜力尚未得到充分挖掘和发挥。 近年来初步构建了基于可持续发展的全球上下游供应链体系：与国内外著名矿山、煤炭、金属资源企业以及汽车、家电、石油行业的大公司保持着良好的战略合作关系。 属于发展中国家高起点引进的追赶型企业，相对国内外同行具有后发优势。 3、整合资源开发链： 煤化工是钢铁业的关键辅助环节，同时其产业具有一定的规模效应，行业吸引力强，作为又一种资源类材料业,在生产组织管理等方面同钢铁业有很大的相关性，可择机大发展； 综合利用是宝钢环保意识的体现，定位于整合集团相关存量资源的深度开发。 4、整合延伸研发链： 将信息与工程技术业整合为技术支撑型产业，成为集团发展的信息管理、技术创新的推进器和相关技术产业化的载体，并努力寻求相关市场增值。 5、整合延伸资本链： 金融是未来虚拟经济的主体产业，其潜力巨大，可作为宝钢的储备性战略产业，近期以获取投资收益为主；在逐步做大市场的基础上，重点培育集团产业经营的支撑功能及资本经营的桥梁功能。 一、做高做强 二、管理变革 三、制度变革 四、集团变革 宝钢现代化管理架构 安全环保管理 运输管理 能源管理 设备管理 技术创新管理 人力资源管理 质量管理 生产管理 作业长制 自主管理 点检定修制 标准化作业 计划值管理 营销管理 采购管理 财务管理 五制配套的基础管理 ERP为基础的信息平台 组织管理与ESI 企业文化与six sigma （一）由计划为中心向以市场为中心的管理变革 ? P 案例：益昌公司扭亏为盈 生产同经营管理的专业分工，基层生产部门专门从事生产，职能管理部门专门从事各项经营管理； 经营管理又按照职能分工的原则实行专业分工； 厂长三项任务、机关六项职能； 1、实行直线－职能制，在公司内部充分实行管理的专业化分工； （二）企业办社会向市场竞争主体的管理运作模式的变革 主要管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导、统一经营； 主生产线上的二级厂属于基层性生产单位，不具备法人资格，没有对外经营权，二级厂不设职能机构； 把各项专业管理权限和管理业务集中到公司的同时，强调各职能部门面向基层，为基层服务； 2、纵向结构实行集中管理 集中到公司的各项业务，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，各职能部门对本专业的管理工作全面统一负责，实现各个物流、业务流从头到尾的全过程的一贯管理； 3、横向结构实行一贯制管理 4、专业化分工、社会化协作 专业化分工、主辅业务分流； 社会能承担的职能通过外协承担，企业不办社会； 社会暂时不能承担的职能，通过内部协作方式作为过渡的解决办法，条件成熟再面向社会； 5、企业管理以财务为中心、财务管理以资金为中心、资金管理以现金流最大化为中心； 现金流最大化 财务管理 资金管理 企业管理 以计划值 为目标 以作业长 制为中心 以设备点检 定修为重点 以自主管 理为基础 以标准化 作业为准绳 （三）基层管理由权责不对称向权责对称的变革 五制配套的基础管理模式 1、作业长制 安全 产量 士气 成本 质量 交货 作业长的经营管理目标 作业长的五大权力 生产作业指挥权 协作作业管理权 奖金分配决定权 岗位（含班组长）组聘权 后备作业长培训推荐权 最具竞争力 的作业长队伍 作业长 岗位设置 任职资 格培训 日常管理 在职研修 岗位规范 上岗标准 作业长设 置合理化 作业长配置 与竞争上岗 绩效管理 激励、 退出机制 作业长队伍管理 C 实绩管理 差异分析 A 采取提高和改善措施 D 生产操作 基础数值 管理指标 P 制订各种计划 2、计划值管理 P 计划值制订 3、标准化作业 标准化作业的内容 基准、标准 规范化 管理方法 标准化 行为动作 标准化 时间系列 标准化 工作程序 标准化 安全工作 标准化 礼仪环境 标准化 服装、标志 标准化 部 门 岗 位 4、点检定修制-以点检为核心的设备管理 设备管理 科 研 技 改 (改善) 维 修(定修制) 点 检 成本维 修管理 维修工程管理分析 （内容 工事 人员） 定修、故障 功能、精度 维修备件 材料计划 实绩管理 （A：改进完善） 维修计划(P) 日、定、年 修维修计划 维修费 预