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财务管理沙盘模拟实训总结 企业结构 总经理：*** 财务主管：*** 会计主管：*** 销售主管：*** 生产主管：*** 采购主管：*** CEO——总经理 CFO——财务主管 CAO——会计主管 CSO——销售主管 COO—生产主管 CPO——采购主管 团队精神 销售图表的分析 本地市场将持续发展，对低端产品的需求可能要下滑，伴随着需求的减少，低端产品的价格很有可能走低。后几年，随着高端产品的成熟，市场对P3、P4产品的需求将会逐渐增大。所以前几年在本地市场主攻P1、P2，而后几年做P3、P4。 销售图表的分析 区域市场的客户相对稳定，对P系列产品需求的变化比较平稳。而且市场容量有限。 销售图表的分析 国内市场对P1产品不会有持久的需求。但P2产品更适合于国内市场，需求比较平稳。随着对P系列产品的逐渐认同，对P3产品的需求会发展较快。但对P4产品的的需求就不一定象P3产品那样旺盛。 销售图表的分析 亚洲市场对P1产品的需求可能起伏较大，估计对P2产品的需求走势与P1相似。但该市场对新产品很敏感，P3、P4产品的需求量会发展较快，价格也可能较高 销售图表的分析 P系列产品进入国际市场可能需要一个较长的时期。对P1产品已经有所认同，但还需要一段时间才能被市场接受。P2、P3和P4产需求发展较慢。所以我们组决定放弃国际市场。 企业经营战略 根据市场销售图表的分析： 第一年购买厂房及生产线。研发P1、P2，开拓本地区域市场，对ISO9000和ISO14000进行认证。 第二年抢占本地市场老大。主攻P1、P2。研发出P3。开拓国内市场。扩大生产规模。 第三年维持企业市场地位。主攻P1、P2、P3。扩大生产规模，企业步入盈利阶段。 第四年维持企业市场地位。P1利润下降，考虑转产，并扩大生产规模。开拓亚洲市场，并抢占市场老大。 第五年维持企业市场地位。放弃P1市场，扩大生产规模。 第一年 第二年 第二年 第三年 第三年 第四年 第四年 第五年 第五年 销售趋势 利润 杜邦分析 净利润　所有者权益比较 未来规划 因为时间有限，我们没有对P4产品进行研发和开拓国际市场。如果企业是在可持续发展的状态下，那么在第一年就应当开启国际市场和对P4进行研发。根据市场走势，我们不能只在本地市场上抢占份额，因为本地市场对于P产品的需求在逐年下降，渐渐衰退。P1产品已经没有什么利润。这时应当开拓另一个市场，放开眼界与国际接轨，以亚洲市场为跳板，把P4、P3、P2产品做大做强。进而挺进发展潜力更大的国际市场。 总结经验 1.年度计划要制定好。行动前先做一个明确具体的计划，在做计划之前要对各方面的信息掌握全面，然后我们还要把各种信息加以加工汇总，进行筛选以及对今后可能产生的问题做出种种预测，并对之策划出可行性最强的方案，力图能在计划实施之前考虑充分。 2.信息采集。在一个相对较短的时间中，任何不全面，不周到的信息采集，不准确的预测，以及失误的策划，都可能带来极严重的后果。 3.团队合作精神。在公司运营的各个方面，都需要资金，广告，生产，市场的配合，所以团队内各部门的沟通与交流尤为重要。 4.大胆创新，不走寻常路。投资就是收益和风险并存的，高风险高收益，经营的过程不要太保守。有时候出其不意往往可能带来更高的盈利。 5.做事要仔细。提前做好年可供货总数量的估算工作，为市场主管选单提供参照依据。因为经营一个企业是一个持续不断的过程，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余说明资金没有运转，没有得到最充分的利用。资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境非常困难并且需要时间。而时间价值与机会成本又是一个企业发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。生产和销售就是一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的 。 沙盘模拟经营与企业实际运行环境差异 资源供应者 用户需求 企业 竞争者 资源 制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象； 主持公司的日常业务活动，负责公司运营 合理分配资金，负责项目的投融资计划 对公司的一切重大经营运作事项进行决策 掌握资产负债表和利润表 管理企业资金活动 检查盘面资产是否帐实相符 分析检查财务收支预算 编制销售公司的记帐凭证，登记会计帐簿 编制公司的会计报表 定期检查销售公司库存现金是否帐实相符 承办总经理和财务总监交办的其他工作 会计主管 维护市场地位 拓宽市场渠道 争取销售订单 拓宽市场渠道 预测市场走势 市场开发决策 销售主管 提高产能 开发生产