截杀总在半路等候创业公司沦为BAT的“斗兽场”.docVIP

截杀总在半路等候创业公司沦为BAT的“斗兽场” 　　BAT的战略投资相比财务投资更为灵活且主动，巴菲特说“他人犹豫时我挺进”，恰如BAT希望一举建立行业领先位置的动机 　　随着优酷土豆委身阿里巴巴的厚重聘礼，中国在线视频行业的最后一位独立玩家也踱步进入大院深闺，十年以来的风起云涌宣告落幕，可谓“世事一场大梦，人生几度秋凉”。 　　回顾历史，或许行业鼻祖YouTube在创立不足两年便将自己卖给巨头Google的选择，才是真正具有决定意义的先见之明。它间接承认即使是在美国这样一个传媒产业居于全球领先地位的市场也无法乐观估测营收平衡的数字，彼时，日后红到发紫的行业标杆Netflix还在致力于把DVD光盘挨家挨户的向用户投递。 　　而在中国，2005年和2006年成为视频网站密集诞生的两年，优酷、土豆、酷6、56、六间房和PPLive等均以创业公司的形态建立，随之而来的四大门户凭借“新闻信息多媒体化”的先后跟进，这才形成春秋战国式的沸腾局面。 　　在梳理和复盘时不难发现的是，YouTube代表的UGC模式、Hulu代表的PGC模式和Netflix代表的IP模式，恰好是中国同行邯郸学步的三次转型对标。 　　以史为鉴，可知兴替 　　第一次对于YouTube的效仿和移植，无疑是中国一众视频网站最为艰难的草莽谋生阶段，Hulu于2007年的异军突起，一度证明传统媒体基因的某种先天优势，它在上线一个月后便跻身全美流量前十的视频网站名单，同时为中国市场启发了一条崭新却血腥的路。 　　PGC模式下的版权大战烧掉的不仅是各家的账上资金储备，还有持之以恒的信心，也在客观上促成了洗牌效应。2008年，六间房清仓式裁员;2009年，酷6作价卖给盛大;2010年，PPLive更名PPTV转型网络电视台;2011年，56并入人人，几乎每隔一年，就有一名曾经并驾齐驱的玩家悄然退场，剩者为王的曙光似乎就要到来。 　　可惜的是，看到曙光希望收割成果的不止是以为到了长跑冲刺时机的疲惫选手，还有那些虎视眈眈的以资本为后盾的巨头，百度、腾讯、搜狐以及乐视的翻新入局――均已重新制定并上调了视频项目的战略地位，目标直指中国在线视频的第一只概念股。 　　美国送来的第三份厚礼，是《纸牌屋》的成功，它推升的除了Netflix的大数据神话，还有一种基于IP的产业链操作。贴片广告也好，付费看片也好，甚至包括销售电影票在内，相比文化娱乐产业链的巨额资金流动，在线部分能够分到的只是产业链末端的残羹冷炙，最主要的原因无非是可替代性太高，在线视频只是一个立足长尾的添头。 　　然而，如果从一开始就进入内容产品的发行阶段呢？这个问题的答案，也是“互联网+”的理念，即纯互联网的产值经过多年开采已经面临尽头――大概只有游戏业务除外，这是一个本身就建立于虚拟环境里的生意――想要找到更大的金矿，就不要想着颠覆传统产业，而要拥抱传统产业，把触角延伸到生产环节。 　　自制IP因而成为一根有力的救命稻草。它经历了从拍客到微电影再到自制剧的演变，虽然尚未达到《纸牌屋》那种已与传统生产工序无异的高度，却也符合中国主流网络用户构成的国情。《老男孩》、《煎饼侠》、《十万个冷笑话》和《万万没想到》接连登陆院线荧幕，此时的投入产出比则要换成投资模型重新计算，效果自然喜人。 　　VC的寒冬，BAT的暖冬 　　创业之所以从正餐变为快餐，取决于平均寿命的缩短，人们也愈来愈频繁地刷新手机应用列表，不同于很多五年乃至十年仍可苟活的PC产品，移动产品的生命周期开始呈现“黑天鹅”的迹象，这让错失卖价和尾大不掉的恐慌贯穿始终。况且，资本盛世的热钱滚动，让很多创业公司在多轮融资之后的估价已无溢价空间，即使上市也增长有限，如果回报差不多，不如选择风险更低，也更为便捷的出售方式。 　　买家同样诚惶诚恐。“并购是找死，不去并购是等死。但找死可能成功，不去并购可能就没你的事了。”参与腾讯入股搜狗和收购盛大文学的财务顾问汉能投资CEO陈宏如是描述自己的客户心态。事实上，就阿里巴巴钟情全盘接手优酷土豆一案，券商的敏锐度甚至高于企业内部决策，去年年底，马云在美国会晤了多家好莱坞影业的高管，希望充实阿里巴巴旗下的内容生态，华尔街预计，马云试图接管中国超过三分之一的消费者的影视供应链。 　　这里面的细节是，尽管资本寒冬和创业泡沫的呼声此起彼伏，但是相较互联网的繁荣，实体经济的萎靡仍将游资逼向创业领域，且从接盘的情况来看，当前风险投资的成功率太高了。譬如Star VC的中途入场，投资项目已有半数顺利完成后一轮融资，并非是说娱乐明星跨界做投资就必然不会有好的成绩，而是在这个专业门槛极高的领域，如果的确是缺少阴沟翻船的失败案例，那么只能说明一件事情，即这里聚集了最大的想象空间，才让无处可去的游资蜂拥而至且鲜见吃亏。 　　另