4第4章 企业流程重组.pptVIP

市场研究 制订价格 签定销售 合同 提发货 处理 资金处理 产品目录 市场行情 产品成本 用户需求 产品价格 合同 汇款信息 客户资金 情况 案例：某化纤公司营销部门流程重组方案 * 1、效率低下 2、无人对整个流程负责 3、顾客的满意度？ 存在的问题 * T1 市场研究 制订产品价格 T2 签定销售合同 T3 提货处理 T4 用户资金管理 数据库 重组后的流程 * 2、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。 （2）组织结构的变革 * 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 组织模型 * 金字塔形管理模型 总经理 副总经理 部门经理 业务员 业务员 业务主管 部门经理 业务员 业务员 业务主管 部门经理 业务员 业务员 业务主管 * 扁平化组织模型 流程主管 业务员 业务员 流程主管 业务员 业务员 流程主管 业务员 业务员 总经理 中层领导 * 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 * 案例：MBL的BPR MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢? * 有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。???? * MBL A a a a C c c c B b b b * ????面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。???? MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。 * MBL CM a a a CM c c c CM b b b * ????这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。 * 4、企业流程重组的主要技术 企业过程再工程的主要技术在于简化和优化过程。 BPR过程简化的主要思想： 战略上精简分散的过程 职能上纠正错位的过程 执行上删除冗余的过程 * 4、业务流程重组实施流程 * （1）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监 * 成立组织 制定计划 调查研究 流程评审 流程设计 实施流程重组 业绩评估 转入下一阶段 （2）流程重组实施 * 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。 * 时机选择 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 * 流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组成功的概率有多大？ 该流程重组失败的后果有多严重？ * 领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。 * 组织模型