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从“小舢板”到航母舰队 　　【摘 要】由于海外EPC工程规模大、实施周期长、施工难度高、对当地社会经济影响大，本文通过分析目前中国公司海外EPC市场的主体模式的变化，进一步揭示EPC模式变化的趋势。通过在全球范围内高效协调设计――采购――施工业务，提升我国承包商在国际EPC项目中的管理水平，带动中国制造走出去。 　　【关键词】EPC;市场主体 　　1 “小舢板”式海外EPC市场主体表现形式 　　上世纪九十年代末，随着国家实施走出去战略，大量中国公司走向国际，通过中国廉价的劳动力，相对具有技术与价格优势的装备产品，逐步在海外EPC市场中占据了一定的地位，市场份额逐年提高。在2014年的ENR排行榜中，全球最大的250家承包商中有47家中国公司，前四位都是中国公司，在全球最大设计公司150家排行榜中，中国公司也有23家入围。在走出去的中国公司中，主要以四种公司为主体走出去。 　　一种是以贸易公司、窗口公司为主体的模式。 　　这类贸易公司都是传统计划经济时代留下来的国有大型贸易公司，是当时的窗口公司，计划经济时代以其垄断优势，代表国家在某一领域实行独家经营。在进入市场经济后，利用有自己传统的市场优势，历经多年的国际市场锻炼，有着高层的人脉资源，有着广泛的信息资源，有丰富的国际商务、融资等方面的经验，有国际业务所需要的高端商务人才。但这一类公司也有明显的短板，大量的工作需要通过分包由各类专业的公司来承担，分包接口过多，合同执行过程中容易出现合同变更索赔，履约的不可控性比较高。还有这类公司没有工程管理的经验，没有设备制造与设计方面的经验，容易被当地分包商或工程公司牵着鼻子走。对于项目的后续执行问题比较多，甚至出现类似国内挂靠的情况，工程质量与进度很难保证。 　　二是以工程公司为主体的模式。 　　这类公司一般是国内优秀的工程公司，在国内某一细分市场是龙头老大，有着丰富的国内工程管理经验，有自己的施工力量，可以承担安装、土建、调试、试运行等关键工作，分包业务量最少，各种业务接口少，有利于工程的现场履约。如化建公司、电建公司、建工集团等公司。但这类公司缺少国际商务的经验，缺乏融资、财务方面的经验。缺乏国际业务所需要的高层次人才，缺乏市场营销高端对接的平台与能力，缺乏广泛的信息渠道。在国外施工中，带有明显的国内施工管理的习惯，只会大量带动国内劳务去国外，不会很好利用当地劳务。容易造成与当地民众之间的矛盾。履约过程中不讲合同约定、不严格执行规程规范，喜欢事后“搞定”，使自己成了洋包工队。 　　三是以主机设备制造商为主体的模式。 　　这些公司是中国传统的大型装备制造企业，经历过从计划经济到市场经济的阵痛，通过引进国外先进技术，掌握着主机设备的关键技术，具有核心技术，有比较强的装备设计、制造能力，比如：中国南车、东方电气、上海电气等。但队了主机外制造外，大量的工作需要分包，分包接口过多，合同执行过程中容易出现合同变更索赔，不利于项目履约的控制。缺乏系统的设计能力、缺乏工程管理经验、缺乏国际商务经验和融资、财务经验。缺乏市场营销高端对接的平台与能力。项目执行中容易造成现场管理失控，或者被工程分包商控制，无法保证实现工程预期目标。 　　四是以设计院为主体的模式。 　　设计院在中国传统的工程市场中是占据相对高端的地位，特别是在计划经济时代，起着业主的作用。这类公司有关较强的设计、成套能力，掌握核心技术，但缺乏工程管理经验、缺乏国际商务经验和融资、财务经验。缺乏市场营销高端对接的平台与能力，缺乏市场信息渠道。在项目执行中，大量的业务需要分包来完成，分包接口过多，合同执行过程中容易出现合同变更索赔，容易造成现场管理失控或者被分包商控制，难以保证实现工程的进度和质量。 　　2 “小舢板“式海外EPC市场主体存在的风险 　　以上四种走出去主体模式，由于结构性的缺陷和不足，在EPC项目的执行过程中不断出现问题。有的项目产生巨额亏损，造成公司无以为继;有的项目产生严重质量问题，无法按时移交业主;有的项目深陷知识产权纠纷，被外国公司索赔;有的项目不尊重当地文化风俗，引发劳资纠纷。这些都给中国公司走出去战略带来了严重影响，甚至引发外交事件。 　　一是把国内恶性竞争引向海外，内耗严重。 　　在传统单打独斗、小而散的走出去方式中，中国公司在海外搞恶性竞争、海外乱斗，亲兄弟、狠打仗，亏了自己，便宜了老外。阿根廷地铁项目被作为国企海外“恶性竞争”的典型，北车报价239万美元，南车却报了127万美元横刀夺爱。在国外投标时最怕“他乡遇故知”，中国企业最怕的不是国外竞争对手，而是国内同行，往往是“熟人相见，分外眼红”。就连李克强总理都提出：中国企业要抱团出海，抱团取暖，不要自己和自己打内战，国家会逐步制定政策，制止恶性竞争。 　　二是项目履约