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第11章 跨文化激励与领导 学习目标 理解哪些激励原则需要调整以适应跨文化环境 理解如何制定有效的跨文化激励战略 理解在跨文化背景下，有效能的领导者 理解跨国公司管理者所面临的挑战，以及如何培养高效能的国际管理者 概览 海外领导和激励 激励理论及其文化含义 国际环境中的有效领导 跨文化激励 文化差异带来复杂性 美国方式适用于所有情境吗? 特定文化的方法 一个国家中的差异 少有放之四海而皆准的原则 激励理论 情境理论 Context theories 马斯洛的需要层次理论（hierarchy of needs）、 赫兹伯格的双因素理论（two-factor theory） 过程理论 Process theories 公平理论 强化理论 期望理论 马斯洛需要层次理论 自我实现—满足最大潜力 自我尊重需要—自尊和自信 社交需要—归属感 安全需要—保障方面的满足 生理需要 –食品和处所 层次需要 低层次的需要决定行为，直到满足 跨文化适用性 有一定的跨文化适用性 层次理论并非适应每一种文化 在集体主义文化中，合作/社交需要可能更加重要 需要层次反映美国价值观? 赫兹伯格的双因素理论 保健因素—需要得到满足 例如，好的工作条件 哪怕得到满足，也不一定产生激励 激励因素—需要得到激励 如，工作丰富化 要激励，必须借助保健和激励两种因素 跨文化适用性 有一定的跨文化适用性 并非适应每一种文化 激励随着文化的不同而产生差异 集体主义/个人主义 权力距离 不确定性规避 男性主义/女性主义 Ex. 11.1: 赞比亚工作激励来源 工作丰富化 挑战、责任、自治和成就 也许最好在个人主义、若不确定性规避和男权文化中实施 受制于文化因素 一些保健因素当做激励因素应用 公平理论 激励与在下列因素得到公正对待的感觉有关 工作成就—薪酬、福利 工作投入—努力、技能 员工与其他人比较投入/产出比例 比例平衡=满意的员工 跨文化适应性 个人主义文化信奉公平理论 集体主义文化更倾向于平等分配产出 公平标准的差异 社会变革影响公平观点 经理人必须考虑对报酬分配系统做出反应 强化理论 将行为与结果联系起来 正面强化的方法 —提高绩效 如，奖金 惩罚—消除不良绩效 如，降薪 跨文化适应性 需要确认员工对运用正面强化因素的看法 报酬的不同文化的不同含义 正面 vs. 批评反馈 表扬 绩效基础、绩效工资 vs. 资格 期望理论 假设有三种因素决定员工的努力程度 努力工作带来好绩效 报酬与好绩效挂钩 报酬对他们很重要 若非如此，激励就出现问题 期望理论的跨文化适用性 强调个人主义 男性主义导向 关注任务 vs.关注关系 控制点 内控型 vs.外控型 必须根据文化因素设计薪酬体系 制订激励战略 考虑文化变量 文化价值观会变化和进化 经理人必须意识到自我偏见 任何战略都必须… 文化协同效应—对涉及的不同文化的补充 制订激励战略的步骤 描述激励情形 确认有关激励的文化假设 制订出文化协同的抉择 选择并实施一种协同战略 跨文化的领导行为 不断变化和进化 美国的研究披露两种基本类型: 任务导向行为 给出明确的期望 关系导向行为 表现个人关注 这种简单的二分法并非适用于所有的文化 利克特（Likert）的系统四模型（system 4 approach） 利克特（Likert）的系统四模型 认为，所有的公司都应该向系统三及系统四的领导方式转化，因为参与的方式将会带来最高的绩效与精神 低权力距离文化国家十分适用 经理人必须根据文化环境调整自己的领导风格 领导和权力 不同文化对权力的看法也不一样 地位权力 个人权力 社会影响策略 采用路径-目标思想 领导 效率与她/他如何将领导风格与环境匹配有关 四种风格 指示型 支持型 参与型 成就导向型 采用路径-目标思想 命令型：下达各种具体的工作命令 支持型：关注需要和福利 参与型：协商，参与决策过程 目标导向型：目标定得很高，提供挑战机会，强调卓越 变革型领导 感召力 对个别绩效不适用 创造情感约定，带来忠诚和绩效 魅力 运用感召力 智力刺激 个体关怀 集体主义文化中不太有效 跨国公司里的领导问题 环境的多样性 宏观和微观因素 民族和公司价值观 * * 系统 4 -民主参与式 雇员参与决策 横向和纵向结合 团队方法 系统 3 -民主协商式 雇员参与 管理层最后决定 系统2 - 温和命令式 独裁 家长化 系统 1 -专制权威式 自上而下的 惩罚作为激励的方式 * *