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职业经理的十项管理技能训练 为什么不得力？ 高层管理者 中层管理者 基层管理者 八大管理思潮 六西格玛（Sixsigma 平衡计分（Balanced Scorecard 能力管理（Competence Management 公司治理（Corporate Governance 价值链管理（Valve chain Management 移动商业（M-Business 注意力营销（Attention Marketing 情绪资本（Emotional Capital 人在社会中的角色 角色认知——三个维度 作为下属的职业经理 作为上司的职业经理 作为同事的职业经理 管理者与领导者 被任命的 拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力 预算、制度、计划、职责、奖惩 所有的管理者都应当是领导者 作为上司的职业经理常见的角色问题 向下错位：业务（技术）员 角色模糊：老好人 角色错位：官僚 角色混乱：个性化管理 角色认知——作为下属的职业经理 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 角色认知——作为下属的职业经理 你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度 执行上级的决定 作为下属的职业经理常见的错位 时间是一种资源 时间浪费在那里？ 对时间的分析一 ——计算时间价值 成本价值法 收入价值法 对时间的分析二 ——你能支配自己的时间吗？ 时间管理原则一：80/20原则 80%的销售量来自于20%的客户 80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目 80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上 80%的电话是由20%的外人打进来的 80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的 80%的请假是20%的员工请的 80%的宴会重复20%的食谱 第二象限工作法 面对面沟通的时间管理（会见管理） 要点一：约定时间 要点二：约定时限 要点三：事先界定目标（事先沟通） 要点四：设定“窗口”时间 人际沟通与组织沟通 人际沟通? 人与人之间的沟通 组织沟通? 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通 沟通的环节之二：倾听 倾听的好处 倾听的五个层次 倾听的技巧 沟通的环节之三：反馈 反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。 反馈常见的问题 问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈 目标管理的六个特征 SMART原则 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的 设定目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合SMART原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期 解决的思路 绩效考核的目的 促进绩效发展 为人事决策提供依据 为人事决策提供依据 考核者分析 绩效管理的角色分析——公司高层（老板） 绩效管理制度的制定者 绩效管理制度的维护者 绩效管理制度的改革者 绩效管理制度的倡导者 绩效管理的角色分析——被考核者（一） 需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？ 绩效管理的角色分析——考核者（一） 解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官） 绩效考核的角色分析——人力资源部㈠ 规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者 绩效计划 绩 效 计 划 绩效是什么 关键绩效指标（KPI） 工作目标设定 行为、过程、素质类 绩效标准的选择 能力发展计划 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 ? 定量化 ? 行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言 绩效面谈 如何撰写《述职报告》或《个人总结》 第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划 绩效面谈五步法 激励的两个层面 制度性激励 非制度性激励 制 度 性 激 励 威胁激励 职业发展激励 金钱激励 职业发展激励 给予机会和挑战 培训 职业生涯规划 晋升 策略一：学会PMP 策略二：职业化面孔 策略三：改善批评 领导，就是影响力 权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量 权力的三个特点 影响力的特点 权力与影响力的差异 权力与影响力的差异 给领导画像 好领导特征 糟领导特征