企业经理人的成长,从授权开始.docVIP

　　管理的本质是什么？MBA的教材中说:管理就是计划、组织、协调、控制。也有人解释为管理是通过团队，根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。凡此种种，都是对管理的一种定义方式，但都不够简练。“管理就是让别人做你想做的事。”这大概是我们见过的最为有效的定义了，它揭示了管理的最根本目的，即通过别人办好事。 授权是企业经理人的标志 然而企业经理人在升迁过程中，被提升的原因往往是因为他工作做得不错，几乎没有人是因为工作一般，但却善于管理人而被提升的。在这样的提拔指导思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于惯性作用还是习惯于把工作做得比别人更好，久而久之，对别人所做的工作不是不信任就是根本看不上。这样造成很多企业经理人一直在做着他善长做的事，而不是他应该做的事。 有感于此，彼德·杜拉克在他的经典著作中一再提及，企业经理人有五项根本任务，分别是：1.确定目标，即你希望别人做什么；2.分派任务，即找谁来做这件事；3.沟通激励，即通过不断的沟通与激励让别人心甘情愿地为你做事；4.评估绩效，即你要考察别人到底做得如何，有没有达到你要求的目标；5.培育下属，当你发现没有人可以做你想做的事情时，说明你平时没有培育好你的下属，因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。 根据杜拉克的理论，企业经理人的真正定义是让别人做你想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向企业经理人的标志。然而现实中并非所有人都习惯于授权，就如同我们见到有些企业经理人还是很喜欢亲力亲为一样，并且美其名曰是领导起带头作用。 为什么有的人不愿意授权？最主要的原因是习惯于自己干，自己是因为干得好才被提拔起来的，所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多。正因为没有人可以干得比自己好，这件事自己最拿手，所以就不会去授权；当然也有人担心一旦授权后，没法控制局面，从而不愿意授权；还有无人可以授权的情况出现导致企业经理人不愿意授权。凡此种种，都使得授权成为不可能。 其实，作为一个企业经理人，授权是提升自己非常必要的一环，不会授权的企业经理人不是一个合格的企业经理人。如同阿基米德支点一样，一个企业经理人要想撬动整个地球，一定要找到一个支点，有了这个支点，才会有倍增的效应出现。就像评价一个企业经理人的成功是要看整个团队的成功一样，企业经理人的责任是在帮助整个团队成功，而不是个人的成功。 授权最起码有两大好处：第一是可以将企业经理人自己从日常事务中解放出来，从而思考更重要的问题，你永远不用担心自己的潜力是否全部发挥完了，人的潜力几乎是无限的，重要的是学习。如果授权让别人干，我自己干什么？正因为你授权了，所以你可以去做更重要的事情，可以学习新技能、可以思考、可以创新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的业务可能等等。第二个好处是被授权者可以得到有效的锻炼与提高，有助于提升人际关系，尤其是建立信任关系，当每个被授权者能力提升以后，整个团队的能力就会得到极大的提升。这两点的结合就是达到了个人与团队的全面成功。 如何有效授权 如何开展授权呢？授权之前要搞清楚两个概念：即授权与分权，这两者是完全不一样的，最大的区别在于责任，前者责任仍然在授权者本人，而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了。 在具体实施过程中，授权有四大步骤，分别是：确定内容、选择人选、检查监督、结果评估。确定内容，包括思考哪些是可以授权的，哪些是不能授权的，还有哪些是必须授权的，哪些是一定不能授权的； 选择人选，主要是让合适的人去做合适的事； 检查监督，包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容； 结果评估，则是关注于最后的结果，并从结果中去总结提高，不能仅仅是完成了任务，而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西，推而广之，积累经验。 实施过程的第一个环节中尤其要注意的是两点，即：一定要授权的事情和一定不能授权的事情。简单来说，我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。然而此外还有一些工作是一定要授权的，具体包括两点：一是自己原来擅长的工作，成为企业经理人以后，要记住最大的变化是从理事到管人，所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成，第二点是专业性的工作，如法律方面的诉讼案件，则一定要授权律师去完成，所谓专业的事由专业的人去完成，企业经理人千万不要自己插手，否则效果适得其反。 一定不能授权的工作包括以下四点：首先是策略与机密事情，如公司战略与价格确定等事务。其次是危机事情，此时企业经理人一定要亲自出面。另外是与人有关的事情，诸如下属的培养，人际冲突等事情。最后是上司让你亲自办的事情也是不可以授权的，不管这种事情是多么的细小也要亲力亲为。除了这些一定不能授权的事情以外，其它的基本上都可以授权。 在选择人选方面，要克服一个最大的误区就是认为自己下面无人可