第2篇 环境及决策.ppt

第2篇 环境与决策 第3章 管理与环境 第4章 管理决策 第2篇 环境与决策 第3章 管理与环境 3.1 宏观环境 3.2 竞争环境 3.3 环境分析 3.4 管理道德 第3章 管理与环境 学习目标 什么是管理环境？ 区分宏观环境和竞争环境 环境如何影响组织 环境管理战略的作用 案例 波音航空公司业务的蒸蒸日上 美国第二大军用飞机制造商 世界第一大民用飞机制造商（空中客车政府资助） 变革 与麦道合并 3.1 管理环境 什么是管理环境？ 管理环境是企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量条件，影响组织山村与发展的各种内、外因素的结合，是组织环境的一部分。 3.2 宏观环境 宏观环境指经济、技术、社会文化、人口、政治法律 和全球等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。 3.1.1 经济环境（economic conditions) 资本 劳动力 价格水平 顾客 3.1.2 技术环境（ technological conditions) 技术两面性 技术评价与技术预测 3.1.3 法律和法规环境 税收法律、经济政策和国际贸易规则 企业管制机构 3.2 宏观环境 3.1.4 政治和社会环境 政府对工商业发展的两面性 文化风俗 3.1.5 自然地理位置 3.1.6 人口问题 人口统计的真实性 劳动力转移 3.3 竞争环境 竞争环境包括公司与之相互作用的特定的组织——目前的竞争者、新加入的威胁、替代者的威胁、供应商的讨价能力和顾客的讨价能力，如下图（由M. Porter提出）： 3.3 竞争环境 3.3.1 竞争者 谁是竞争对手 （1）国内的小公司，尤其是涉及小型和溢价市场的； （2）海外公司，特别是当他们致力于加强细分市场地位 （3）大的新生的致力于新市场的国内公司； （4）非传统竞争方式，例如网上购物 （5）强大区域性竞争者 竞争对手的作用 （1）产生威胁，来自： （2）带来战略好处，包括： 增加竞争优势：吸收需求波动；提供歧义化能力；服务于不具吸引力的细分市场；提供成本保护伞；改善与劳工或管理者的侃价地位；降低反垄断风险； 3.3 竞争环境 改善当前产业结构：增加产业需求；提供第二或第三货源；加强产业结构中的理想成份 协助市场开发：分担市场开发成本；降低买方风险；帮助技术标准化或合法化；改善产业形象； 扼制进入：增加报复的可能性和报复强度；显示成功进入很困难；封锁合理进入途径；饱和销售渠道； 选择竞争对手 竞争对手既可以带来威胁，也可以产生有益的作用。没有哪个竞争对手只具有好的或者坏的作用。 （1）“好”竞争对手的特征 可信和可存活 明显且自知的弱点 了解规则 假定实际 3.3 竞争环境 （2）判别“好”竞争对手 前提：全面分析，包括竞争对手的目标、假定、战略和能力 案例：计算机产业中，克雷研究所（Cray Research）对IBM是好竞争对手，富士通（Fujitsu）是坏竞争对手 （3）选择竞争对手时遇到的陷阱 无法分辩好坏竞争对手 把竞争对手赶向绝境 拥有市场份额过大 进攻好领导者 进入和竞争对手太多的产业 明晰成本 改善产业结构的战略 内在节制的战略观念 适度的退出壁垒 4.3 竞争环境 可协调的目标 在产业中战略利益适度 有可比的投资收益目标 接受目前的利润率 希望产生现金 短期规划 厌恶风险 3.3.2 新进入者 行业的新进入者要同已有行业企业和产业领导者竞争。 进入原则 无论进入者具有怎样的资源或者实力，不能采用模仿战略从正面进攻。 3.3 竞争环境 案例1：PG公司在咖啡行业中向通用食品的麦氏商标挑战…… 案例2：可口可乐针对西格赛姆斯（Seagrams）的甜酒销售…… 进入者必须符合三个基本条件 可持久的竞争优势，通常指在成本或者差异性方面 其他活动相近，新进入者有办法部分或全部抵消已有企业的一些固有优势 领导者报复的障碍，阻碍领导者持久报复 新进入者的进入路线 （1）重构造 新进入者在个别价值活动上以不同方式表现或是重新构造整个价值链来降低或是提高差异性 3.3 竞争环境 产品变革（新进入者通过改变产品向已有企业挑战）：具有优越的产品性能或特征；低成本的产品设计； 外勤和服务变化：采取更有效的后勤系统；更敏感的售后支持；增强了的订货处理； 市场营销变化：在营销不足产业中增加投入；重新定位产品；构建新型销售组织； 经营变化； 下游重构造：开创、抢占新的销售渠道；直销； （2）重界定（ 新进入者重新界定竞争基础框架） 目标积聚于产业内部：买方、产品、销售渠道等集聚 整合或退出整合 地域重新界定：扩大市场区域范围 横向战略：利用业务单元之间的关联扩大竞争范围 多项重界定 3.