《财务案例究》作业四.docVIP

《财务案例研究》作业四一、单项案例分析题： 教材案例十二：1.从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。 答：（1）实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。从华北汽车集团公司的案例看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融资功能、资本运作、市场营销五大功能。这样就依靠集团管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总体在整个集团管理体系中的决定性地位，俚是仅仅从案例所提供的资料分析，可以发现:决策权有余，监控权不够。尽管华北公司也指出了按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监督、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施是落实决策权的保障，作为集团总部，以集权管理为核心，在集团重大决策方面没有分权而言。而且，在日常管理过程必须建立严密的内部控制制度和多方的监管措施，也即“监控过程”。决策与监控的统一、衔接是集团管理系统化的本质。 （2）集团财务监控的方式、方法是多元的，有效的财务监控必须多方着手。在规范集团法人治理结构和决策结构方面，华北汽车集团公司的总部管理引人注目的一个亮点是设立了7个委员会，而这一点也许就是其总部集中管理能够成功推行的自治保障。华北汽车企业集团的管理委员会参照发达国家的集团管理体制，由母公司和全资子公司、控股子公司和部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，管理委员会设主任委员，由母公司的法定代表人担任，将母子公司的管理层结合在一起的机构设置在保证母公司权威性的同时，也会通过子公司的意见反馈使集团管理更合理有效。当然，为了确保委员会工作的效率，在实际管理运作中需要解决集团董事会和管理委员会之间权责界限，需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为一个空架子。另外还可以逐步加大外部独立的专业委员的比例，以提高其决策科学性。 2.集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。 答：企业集团控制体制从按管理权限的集中程度主要分为两种：集权型与分权型。其差异实际上就是管理权限的归属，及权利的上收或下放以及下放的程度问题。实际上，集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大难题。之所以这样说，是因为权限问题不仅涉及到企业集团的管理体制，而且涉及到企业集团对成员企业的管理战略与管理认同，显然也与集团总部及其成员企业自身的经济利益与经济责任密切相关。 集权制或分权制管理模式的选择，在很大程度上体现着企业集团的管理政策或策略，是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。主要根据集权与分权两种模式各自特点及其优缺点来选择适应自己企业集团的管理体制。 集权模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大。集权模式的优点由于是集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；集权模式的缺点：集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的的信息资料，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误，同时集权模式也不利于各成员企业以及各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。 分权型管理模式的特点：管理层次多、管理跨度小。分权模式的缺点协调难度大、集团的复合优势得不到充分的发挥；分权模式的优点在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业以及各层阶管理者的积极创造力等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。实际上，在现代经济社会，无论是集权制抑或分权制都是相对的，都离不开管理决策权力划分的层次性。 成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的关键。并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中、很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖3～5个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、兰啤要迅速做大的目的。?（1）本人认为兰岛啤酒集团并购是属于低成本扩张。因为收购外资企业尽管比国内企业要高，但首先这些企业装备是非常优良的；其次他们选择的区域位置都是大中心城市；再次技术和管理人员都经过很好的培训，所以，相对而言，仍然是低成本，比建一个同样的厂子，成本要低三至四成。进一步分析：兰啤收购上海嘉士