刺激盈利增长只需三步.docVIP

　　财务高管们将有机会把公司的盈利提升到新的高度，其关键在于你要成为公司的首席盈利官 CPO 。　　这样的建议让人有些费解。毕竟，使盈利最大化难道不是首席财务官的主要职责吗？他们既是对预算的制定和监督负有主要责任，其工作就是不停催促各层级员工增加收入，减少开支，同时仔细监督着公司的财务状况，在必要时及时实施补救。　　这既对，也不对。在我研究且提供过咨询服务的来自十几个行业的大公司中，几乎每家都有百分之三十到四十的业务根本不盈利，而百分之二十到三十的业务创造了公司公布的所有盈利，正是这些业务补贴了亏损的那一部分。这里面值得我们思考的问题就很多了。　　然而，财务高管们似乎对此缺乏了解，其财务会计制度也只是将收入和开支划分到各个类别里，而不是将其追溯到不同的顾客/产品类型。虽然这么做对财务报告很有帮助，却因为忽略了不同业务之间的盈利差异而无法对盈利进行有效管控。这是个重大的问题，奇怪的是却没有人发现、评估和予以纠正。　　而且，在几乎所有的公司，主要的奖酬机制都被错误设置了。高层经理的报酬是根据盈利或亏损来决定，而销售代表则是按照收入或总利润计酬。有些业务的总利润很高，但若是以净利润计算常常是不盈利的。通俗点来说，就是把握在管理层手中的“方向盘”并没有和企业这辆“汽车”连在一起。　　首席盈利官如何扭转公司的许多非盈利业务并创造新的盈利来源？有三个基本的步骤：制作一个盈利图；为重要的客户和产品确立优先顺序和服务模式；为全公司特别是为销售团队调整奖酬机制，直接由微观的盈利状况来决定薪酬。　　制作一个盈利图　　盈利图是盈利管理的核心分析工具，它显示公司每位顾客购买的每种产品的盈利和成本构成，并能准确显示出盈利是如何产生和流失的。　　但许多财务经理都会犯这样一个错误，那就是想要把现有的财务数据划分到不同的业务和产品类别里面。而绘制盈利图的实质则是创建一个数据库来呈现每位客户、每笔交易的净盈利，并对这个数据库加以分析。制作盈利图并不是很难，经验丰富的经理或分析师可以在一两个月内就制作出一个盈利图。但需要注意的是，这个图与财务报告所显示的信息截然不同。　　为每位顾客制作一个“盈利表”的过程相对简单。你的销售记录会显示顾客、产品、收入和销售成本。总利润减去销售成本、运营成本和经常性成本就是净利润。对销售和运营成本来说，只需要为每种成本建立一个成本表。例如，你可以先搞清楚服务某位顾客的是销售代表、电话销售人员还是网站，然后再确定合适的成本。同样，你可以从顾客的地点和产品类型推断出大致的交货费用。当涉及到经常性费用时，则需要考量更多的因素。　　盈利图的价值在于它可以使你迅速看到公司里有哪些业务在盈利，哪些业务在亏损。它也能让你准确地知道在顾客购买的产品里哪些成本因素对盈利或亏损起着决定性的作用（我称之为“盈利杠杆”）。你可以使用这些信息为公司的销售代表制作一个极具针对性的任务单。它也提供了一个很好的基础，使公司所有经理和高级管理层之间的奖酬机制取得一致。　　这里有一个关键提示：只要百分之七十的精确度。制作盈利图就像是写论文。先根据你的估测和经验做出一个粗略的盈利图，然后在会影响你下一步决定的地方进行细致的加工。最终，公司的运营经理只需要知道针对每位顾客他们必须做出哪些改进，这些改进可能会产生的影响以及这将如何提高他们的报酬。　　盈利图使你能够准确回答以下两个至关重要的问题：　　谁是让我们有钱可赚的顾客：　　我们是怎么赚钱的？　　虽然这些顾客总体让我们有钱赚，他们的业务中有哪些部分是不赚钱的？　　我们和这些顾客的业务会受到来自竞争对手的冲击吗？　　我们做了什么来巩固并增长和这些顾客的业务（我们最好的业务）？　　我们如何能集中公司的资源以获得更多的此类业务？　　我们做了什么来帮助这些顾客提高他们自身的盈利？　　谁是让我们无钱可赚的顾客：　　哪些顾客让我们几乎不赚钱？　　对这些顾客来说，要做出那些具体的改变以产生最显著的效益？　　谁应当实施这样的改变？　　我们如何能够建立一个长久的且能够升级的组织流程，把几乎不盈利的业务成功转变成盈利业务？　　与额外付出的努力相比，我们可能会获得哪些收益？　　区分“有钱可赚的顾客”以及“无钱可赚的顾客”，然后做出相应的改进，就能让企业获得更高盈利。　　确定优先顺序　　盈利图能够产生很有价值的信息。许多经理都想知道如何将这些信息转化为行动计划。这里的关键是要确立优先顺序和服务模式。　　优先顺序：大多数经理在一开始本能地想要改进那些盈利少或者不盈利的顾客。这是一个巨大的错误。　　按照重要性排列，正确的顺序是：（1）巩固那些让你最赚钱的顾客（他们不一定是你最大的顾客）；（2）找出那些应该能让你赚钱的顾客，更多地动