成功不坠 让企业 稳站顶峰.docVIP

成功不墜 讓企業 穩站頂峰 美國哈佛大學商學院教授，新管理大師唐納薩爾（Donald N. Sull）最近在他發表的新書《成功不墜》（Revival of the Fittest）中所言，企業沒有不變的成功方程式。 成功沒有固定方程式，成功更沒有不變的法則。作者認為，企業容易耽於「行動慣性」，領導人必須針對組織設定「一項」簡明有力目標，而且以各種方式表達自己對這項目標的決心，這就是管理者必須做的承諾。唐納薩爾被譽為國際管理界新一代管理大師，看他教你如何打破慣性，並且「成功不墜」！ 優異的公司之所以表現傑出，部份原因是創辦人與接棒的領導人做出大膽承諾，承諾一套創新的策略、流程、資源、關係，與價值，以定義公司的基本性格。這些定義性質的承諾，稱為公司的「成功模式」（success formula），企業創辦人的成功模式可吸引公司所需資金，提供經營團隊活力，使組織從競爭者中脫穎而出。要避免陷入自己挖掘的洞裡，領導人的主要任務是，選擇、做出及信守承諾。 「領導承諾的類型包括」： 投入資金。為規範組織朝特定方向努力，領導人有時會砸下現金，表明組織全力支持的態度。 人事決策。領導人在分派人力資源方面所做的決策--也是一種強有力的機制，幫助組織規範未來行動方向。 結束。領導人亦可藉取消備選方案，規範組織行為--例如降低現有事業的產能，或透過出售、關廠行動結束整個事業。 公開保證。領導人可藉公開宣誓公司未來營運方針，規範組織行進方向。 公開主張。領導人可藉公開主張，規範組織方向。 與資源供應者建立關係。領導人常做一些決策，以滿足外部利害關係人。 簽約。白紙黑字的合約也能約束組織的行動。和公開保證一樣，一旦簽了約，領導人與企業的信譽也成了賭注。 操控資訊。經理人可選擇特定績效指標與控制制度，促使員工專注於執行某些任務。 大膽的行動能夠帶來顯著的成功，成功使領導人再度確信自己採用了最佳的競爭方法，也就是說，做對了承諾。當然，領導人總是持續做出承諾--投資資金、公開承諾、簽定合約等等，然而，這些行動通常是強化現有成功模式，也往往使現有成功模式變得更堅固。最初的成功提供領導人籌碼，投入更多資源的，不需經過投資股東的同意。歷經時日，不論是否還符合競爭需要，成功模式自己產生了生命，歷久彌堅，公司一再沿用這些過去管用的成功模式，根本不質疑他們的合理性與適用性。 沿用成功模式，陷入行動慣性如果維持現狀還能應付競爭環境，那麼，沿用過去的成功模式倒無所謂，問題在於，環境的急遽變遷--例如法令、消費者的偏好，或技術等的變化--過去的成功模式極可能不再管用。領導人通常能看出競爭環境的變化，事實上，變化通常很明顯，可是，他們的因應方式多半是繼續、或甚至更加速那些強化現有成功模式的行動，作者稱這種組織傾向為「行動慣性」（active inertia）：即使面對最具破壞性的變化時，組織仍然加足馬力，以過去的成功模式做為因應對策。陷於行動慣性毛病的公司可能出現一些奇怪的行為：聘請收費昂貴的顧問公司，卻不採用顧問公司的建議；採用新技術或商業模式，卻不拋棄舊的技術或商業模式；採取一連串半調子行動，這些行動太輕微而不足以積極解決根本問題，卻又足以令經營團隊筋疲力竭，並相信自己已經在採取行動。情況就像車子的後輪陷入車轍，領導人猛踩油門，反而愈陷愈深。唐納薩爾用「承諾生命週期」（life cycle of commitments）做為本書理論架構的基礎。在創業初期，對策略、對一系列流程、對資源、對價值、對公司和投資人、顧客及合夥人的關係，創始人及其他領導人做了一連串的承諾。 ■何謂行動慣性？ 既然優秀領導人已預見未來可能有改變，且很快做出回應，為何還會失敗？唐納發現領導人易陷入成功的陷阱，也就是「行動慣性」的情境，亦即「管理階層加速沿用過去成功模式，應付巨變的傾向」陷阱。 ■僵化的成功方程式 一連串的定義承諾將逐漸形成公司的「成功方程式」：一家公司的策略架構、資源、流程、關係與價值等交互運作而形成的一套獨特方程式，將左右領導人的未來行動（表一）。當方程式讓公司一炮而紅，從顧客、員工、投資人到模仿者，都將被吸引而來。久而久之，視採行現行方程式為當然。成功方程式的個別要素變得愈來愈沒有彈性：策略架構變成眼罩，資源開始僵化變成重擔，流程變成例行作業，關係變成桎梏、價值變成僵化的教條。而連結各要素的環節也會變得愈來愈緊。 策略架構變成眼罩 當策略架構變僵固，成為遮蔽視線的眼罩時，人可能會傾向於「絕地大反攻戰」（fight the last war）。戰史家可證明人類確實有這種傾向。檢視上一個世紀法國軍隊的作戰準則的演進過程。第一次世界大戰前，「攻打到底」是法國軍隊作戰方針的最高指導原則，所有人均視打仗為士氣對抗的過程。誰能展現更多「勇氣」，就能贏得最後勝利。然而在第一次世界大戰期間，德國