马智欣的道与术.docVIP

马智欣的道与术 　　规模扩张的同时也意味着成本控制与投资风险，为使东风有限获得更好的财务状况，马智欣的“管钱”道术仍在不断改进与调整。 　　东风汽车有限公司副总裁马智欣 　　即使中村公泰（东风有限前任总裁）解释再三，马智欣仍坚持按公司制度与流程执行，拒绝了对方特殊性费用不按流程办事的指令。 　　听东风有限总裁办公室对外公关传播人员说，这是发生在去年东风有限十周年庆典前的事儿，由于之前没有安排这笔预算，马智欣拒绝了中村公泰已签好字的费用申请，尽管中村公泰先后三次前去解释，但最终还是按财务预算流程走完后才予以实施。 　　这只是马智欣在财务管理上的一个小细节。作为东风有限的财务“大管家”，外表温文尔雅的马智欣讲起话来虽轻声细语，可做起事来却铁面无私，不留半点缝隙，一切以制度和流程办事，公司总裁也不例外。 　　论道――11年来，马智欣在主持公司预算部工作时，严格规范财务制度，设置与执行完整、清晰、透明的业务流程。 　　论术――从日产总部重返东风有限升任公司副总裁后，马智欣把财务当业务一样去操作，关注国家政策，学习与研究扶持、奖励、减税措施，协助企业减负。 　　重返 　　成效，源于无与伦比的专业背景和从业经验。 　　出生于台湾的马智欣，6岁随父母移居北欧，随后又迁往北美，毕业于南加州大学，会计硕士，并以会计分析师身份进入北美日产工作，顺利成为该公司预算发展经理。从2003年起，马智欣被调往日产在海外的最大合资项目――东风有限，在那里担任财务会计总部预算部部长；2006年4月，出任北美日产财务管理部副部长；2006年12月至2008年4月期间，相继成为日本日产汽车公司财务管理部副部长、部长。 　　两年前（2012年4月），马智欣以副总裁的身份重回东风有限，主抓财务与信息系统管理。“当初播下的种子已经开花结果了。”他用一个“快”字形容东风有限这十年来的爆发式增长：快投入、快产出、快拓展。但其心里十分清楚，快是为了适应市场变化，很多事情都是应急去做的，问题仍在存在。 　　如果可以重头再来，还有哪些地方可以做得更好？马智欣向《汽车观察》娓娓道来：第一，财务管理可以再创新一点、再优化一点、再有计划性一点、再更有效率一点；第二，财务的角色不只是管账而是顾问，财务建议要及时、准确、有价值性、有指导性；第三，信息系统的协同共享。 　　适合 　　马智欣把财务预算细化到“令人发指”的程度，小到出差哪一天走、哪一天回、住在哪里、吃了什么、飞机还是火车，大到投资建厂、并购重组…… 　　为什么要做这么细？为什么要管这么严？起初，公司很多员工包括一些领导并不理解他，甚至还会出现一些怨言，“我怎么知道未来什么时候出差，以后要开多少次会议，这种规划表谁能写得出来？” 　　这或许就是中日文化的差距。据马智欣说，在日产总部，每一个员工都必须常规性地列出这种细化清单，但在中国的执行难度就很大，因为大家并不习惯这种凡事必须有计划、有预算、走流程的严苛操作方式。 　　财务制度的设立和执行存在理念上的冲突是毫无疑问的，中、美、日三方管理思路的碰撞和摩擦可想而知。这期间，马智欣经常在公司通宵加班，跟同事一起探讨和研究新的管理方案，“讨论过程是良性和开放的，任何一个方案或决策如果是单方面得到好处而另一方得不到好处就不可能通过。” 　　没有最好，只有最适合。 　　针对东风有限，马智欣既不想完全照搬日本总部的做法，但也不会一一参考中国本土的模式，而是要在不同企业文化间找到最适合东风有限的财务管理方法，即集中三方优点，打造适合东风有限的财务体系。 　　事实上，这种财务体系并不是完全追求百分之百的利益最大化，而是要在公司内部扮演顾问角色，把有价值的信息提供给决策层，协助其做出战略判断，同时发挥监控作用。东风有限总裁关润就经常向马智欣咨询财务意见，而大部分的财务意见也都成为其战略考量的重要部分，从而平衡各项业务做出最优化的决策方案。 　　谨慎 　　很巧。 　　在被《汽车观察》问及英菲尼迪国产化进程时，马智欣刚从东风日产乘用车公司襄阳工厂回来，主要任务是对其制造工艺、生产流程、运营管理进行详细审查，“我对即将在今年10月底量产的英菲尼迪车型一点也不担心，起码在投资回报上不存在任何问题。目前所有情况都是按计划进行的，甚至有些地方还是超前的。” 　　不只是襄阳工厂，东风日产另一新建工厂――大连工厂也计划在年内量产，待马智欣评估过新车型的定价、成本、利润、产能规划后，对其期待值很高，希望可以提早量产，因为越早上线就会拥有越多的市场机会。 　　高效的财务管理可以为公司提升运营质量和效益。 　　数据显示，2014年上半年，东风有限累计销售606418辆，同比增长13.1%。其中，东风日产销售477097辆，同比增长20.6%；此外，东风零部件（集