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[中国案例] 奥克斯:低调生产，高调营销 奥克斯:低调生产，高调营销 信息来源： 作者： 发表日期： 2007-9-20 /郄永忠 过去十多年间，奥克斯从宁波郊区一个只有七名工人的小工厂，一跃成为电表行业全球第一、中国空调行业前四强、总规模达数百亿元的企业集团。其经营特点是：在生产上实行低成本生产战略，但在营销和宣传方面却高举高打，一掷千金。 2007年7月7日，一场热烈的讨论在奥克斯的办公室进行着，这是奥克斯市场部的员工在与欧洲最大的广告集团阳狮广告共同商讨奥克斯品牌的建设和影响力打造问题。进入2007年之后，奥克斯一直动作频频，先后投入8000万元做央视广告，又花巨资打造“家居一体化”空调，更联手国家奥林匹克体育中心，成为国家奥林匹克中心的“独家战略合作伙伴”。 一直以“颠覆”形象亮相的奥克斯，它的每个动作都足以让竞争对手警惕地绷起神经。奥克斯总是在某行业发展红火甚至有些过热的时候进入，而一旦进入便能掀起滔天巨浪。 比如空调市场，经过几轮征战，如今已经站在了国内同行的前列。奥克斯空调内销总经理郑宏伟透露，他们今年5月底就已完成了整个年度冷冻的销售任务。从2006年8月到2007年5月，奥克斯空调销售总量达到了450万台，同比增长52%。 公司背景 从1986年以来的21年间，奥克斯取得了跨越1000倍的发展速度。如今，奥克斯已成为拥有总资产68亿元、员工1.5万名的现代股份制民营企业集团。集团公司的主要产业布局分为家电、通讯、电力和能源四大部分，其余还有房地产和医院。整个集团的产值比例为：空调和电子在集团所占的比例为60%~70%左右，手机、能源、房地产和医院等约占40%左右。目前已形成包括宁波三个制造基地、南昌制造基地国内四大生产基地。按奥克斯集团的估算，集团的年产能已(将)达到电能表2500万只、变压器变电容量320万千伏安、冰箱160万台(2006年)、手机3000万部(2007年)、空调700万台(2008年)。 背景 1986年，现任奥克斯集团董事长郑坚江还只是一个汽车修理工。1987年，他毛遂自荐承包了一个只有七八个人、负债却高达20多万元濒临倒闭的浙江宁波龙观乡钟表零件厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。 20世纪80年代末，郑坚江筹资400万元准备上马生产DD282电能表。就在此时，中国政府开始对全国城市电网和农村电网实行统一改造，其中包括淘汰DD282电能表。在国家宏观调控把郑坚江的梦想变为梦魇之际，郑坚江破釜沉舟，一边开动生产线大力生产该型号电能表，一边多次到有关主管部门进行游说工作。最终有关部门同意恢复使用DD282电能表。郑坚江掘到了企业第一桶金。经过20年积累，奥克斯的三星电能表年产能达到2500万只，位居世界第一，国内市场占有率达到30%。 1994年，奥克斯把目光从电能表瞄向了空调。 掀起空调大战 最初，郑坚江要上空调项目的决定遭到了几乎所有人的反对，反对意见来自于各种担心：1994年国内空调市场已经被国内外大品牌“瓜分”完毕，奥克斯的进入能否分到一杯羹？此外，与工业品市场运作相比，家用空调的品牌和渠道管理的要求很高，而奥克斯当时没有任何消费品生产制造的技术、人才、渠道和售后服务的经验。反对意见的担心不无道理，在空调项目上马的前几年，奥克斯空调实际上都处于蛰伏期，在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。 变化发生在1999年。几年拼打之后，奥克斯对空调行业有了透彻认识。处于弱势地位的奥克斯借助价格武器，挑起了一场空调市场大战，并最终导致中国空调市场格局的巨变。 切入点 奥克斯分析，当时空调行业的领导者无论是格力、美的还是科龙、海尔都还没有完全左右市场，这四家中任何两家在2001年的市场占有率加起来也不超过27%，这对奥克斯向空调市场的第一集团发起进攻创造了客观条件。 奥克斯选择的切入点是价格。对于当时人均GDP只有1000美元左右的中国市场，家电价格弹性相对较大；而当时空调行业利润偏高，这为奥克斯提供了足够的进攻空间。 低成本生产 奥克斯敢打价格战的信心来源于企业的低成本战略。 首先，自2000年以来，奥克斯投资数千万元建设零部件分厂。到2002年，奥克斯空调除了压缩机和包装物之外的90%以上的零配件实现了自给自足。在确保质量的前提下，这些关键原器件的成本降至原来外购的五分之三左右。“在竞争白热化的时候，哪怕是5元钱、10元钱都是非常重要的。假如一年卖300万台(空调)，一台成本降低10元钱，那就是3000万元的利润。”奥克斯集团市场部负责人张峰说。 其次，奥克斯不断引进世界级先进制造设备提高生产率，降低生产成本。例如，从日本引进日高精机“两器”生产线、芬兰多功能数控及“机器人智能化技术”的冲床和