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浅谈工程施工项目管理者 　　摘 要：在市场竞争日趋激烈的形势下，各企业在自负盈亏的同时还要力求自我发展，怎样在竞争中处于有利地位、给企业带来更大的效益。本文从投标、目标、成本、质量安全、思想政治工作、索赔结算几个方面来浅析管理者应如何加强工程施工项目管理。 　　关键词：目标管理 成本控制 政治思想 索赔结算 　　中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）04（c）-0122-02 　　工程项目建设招投标制是建筑业经营方式的一次大变革，它的实行不仅改变了施工任务长期依赖行政手段发包的陈旧方式，而且促进了建筑业改革成为国际上通用的建筑工程承包方式，实现了工程项目、项目经理管理体制，达到与世界接轨的目的。一个合格的项目管理者要有长远发展的目光，不但要有较高的专业技术水平和管理、组织指挥能力的基本素质，同时还要具备廉洁自律和强烈的敬业心、责任心，要有干好一个工程，树立一座丰碑的精神，在激烈的建筑竞争市场中求得壮大和发展。 　　1 克服招投标中的困难，广揽工程信息，力争中标 　　工程项目招投标是业主对自愿参加投标某一工程项目各承包商的公开、公平、公正审查评比和选定的过程。但由于多方面原因的制约和影响，作为项目管理者，要从中找出和克服诸多困难的办法。如存在的问题：1、建设项目不报建，逃避工程招投标管理；寻找借口，抵制招标；实行一对一议标；解肢发包或要求承包方按其意愿分包，利用职权干涉阻止其它有实力的正规施工单位参与施工以达到自己的目的；要求承包商垫资施工或压级压价；与承包方串通招标。2、政企不分，行政干预3、地方保护及行业封锁严重4、非法中介组织。 　　因此，为了确保工程项目中标，项目管理者必须结合自己施工单位的特点和优势，在实力范围内广揽信息，找出和克服这些在招投标中存在的问题，利用合法的手段和方法，项目经理必须全程重点参与新工程信息的跟踪、设点，并布置、计划一套公关办法，做到积极推荐自己，在市场中创造良好信誉和知名度。设立投标专门机构和人员，对竞争形势和竞争对手能深入分析，了解当地法规或国际惯例，考虑工程项目是否有再开发能力，做到知已知彼，百战不殆。只有中标，项目管理者的前期工作才合格，企业才能扩大生产和发展。 　　2 建立高效、精干的管理机构及目标管理 　　2.1 项目机构建设 　　工程项目中标后，应根据具体情况组织精干的职能部门和高素质的管理人员，如商务、工管、财务及质安等部门打破各工种界线，形成一专多能，尽可能发挥职工的多技能特点，坚守工地管理，把施工生产抓好，对各部门制订管理办法，签定各单位年（月）生产指标责任书，使生产与工资挂钩，层层分解管理计划指标，落实到每个队伍和职工，使每个职工肩上有任务，人人都有新指标，各部门明确责任权限和义务，严格抓管理及规章制度的落实情况，每月分析汇总一次，并以部分工资考核管理人员，实现动态管理，形成指挥灵活，运转协调，信息反馈迅速的生产经营体系。 　　作为施工项目经理更应积极主动组织规划目标管理，控制好工程成本和加强现场管理，制定有效的制度，善于抓住生产中的主要矛盾，充分提高设备的完好率和利用率，实施合同管理全过程，在具体工作中要把各施工项目均进行分部、分项管理，划区施工实现全过程目标管理，制定各管理责任制，做好各项施工措施和方案，抓好工程进度控制目标，处理好生产中的人工、材料、机械等费用，把好资金来源和支出关，在全施工过程中要按ISO-9000系列要求施工，分层次、分部门把各项任务转化为具体的目标。 　　2.2 明确工期目标 　　在工期内完成工程进度保产值，并做到技术先行，利用每天现场会检查是否达到计划进度或根据实际情况调整工期进度、网络计划。如湖北兴山面板坝工程项目部将面板砼、溢洪道砼、泄洪洞砼和引水洞砼等分为若干个管理目标，划片包干，制定生产指标，面板砼浇筑曾受溢洪道砼浇筑和道路干扰影响工期四个月，经过认真研究在右岸山体上增修一条上坝施工道路，影响了主体工程半个月进度，但解决了施工部位相互干扰的问题，提高了砼上坝强度，合理地组织劳务和设备，最终使该总工期提前半个月完工，确保了工程顺利进行和项目部的产值利润，避免了不必要的经济损失。合格的项目经理更应严抓管理，严格按工期目标编制月计划，分解周计划，坚持定期生产调度会制度，每天检查一次工作落实情况，把网络计划方案等贯穿于施工生产全过程，干部到现场办公解决实际问题，三班生产有专人负责，进度指标分解到每班。实践证明目标管理好坏，可反映管理者的工作能力高低。努力充实多方知识，做一合格项目经理。 　　3 工程项目成本管理 　　成本管理就是根据工程项目要求，对项目成本组织措施、控制、分析、跟踪和考核活动过程的管理，是衡量项目经理经营水平业绩的尺度，它有利于协调理顺各部门的经济关系，