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职业发展空间，激发自我发展 员工个人的发展机会，取决于组织发展空间的大小。组织的发展会不断产生一些新的职位，例如八十年代出现的“医药代表”和今天零售药店里的医师；组织的发展赋予某些工作更具挑战性的职责，例如传统的保险销售员逐步演变成客户理财专家；社会的发展和技术的进步，也会造成组织中某类工作减少甚至消失，例如信息化使专职打字员失去了工作机会，通信技术升级使寻呼台从业者彻底转行。 　　一、员工职业发展，组织肩负更大责任 1. 规划人，培养人，组织对组织负责 　　快速发展的组织也好，亟待发展的组织也好，都难免遭遇人才危机。业务蒸蒸日上，却因人才顶不上而放慢步伐；市场唾手可得，却因人才不到位而错失良机。人是战略之本。柳传志曾说，如果有第三个杨元庆或郭为，联想可能就一分为三了。管理大师也谆谆告诫，在制定战略时，必须考虑是否拥有实施战略的人。立足于快速变化的时代，在预测明天、规划战略的同时，组织必须规划和培养未来支撑战略的人才。举个例子，3G将带来移动运营商人力资源结构的巨大变化，会产生一些全新的职位或工作，比如有些人专门从事娱乐节目制作，还有些人负责整合内容资源以满足客户的精神需求。 2. 培养人，发展人，组织对员工负责 　　规划人与培养人，似乎是一种很功利的组织行为，其实不然。在组织中工作与发展，在组织中创造价值与获得回报，这个过程也是满足人的归属、社交、尊重等需求的过程。在某种程度上，员工发展与组织发展本质上是一致的。但由于组织相对处于强势的地位，培养员工和发展员工，应该成为组织不可推卸的责任。员工下岗或失业既会伤害个人和家庭，也会引发社会的不稳定。因而对国企来说，培训、培养和发展员工，还是一种重大的社会责任。这几年媒体开始评选“最佳雇主”，不单是展示这些企业在人力资源管理方面的作为，更重要的是，认可其对员工和社会所承担的责任。 　　二、运用职位族，做实员工职业生涯规划 职业生涯规划的指导原则，一是引导组织成员更多地关注组织的发展，关注组织发展过程中可能产生的新的工作机会；二是引导组织成员更为客观地认识自己，在组织中找到更合适自己的职业机会和发展机会。因此，职业生涯规划的核心工作，就是建立组织动态的职业发展机会图。职业发展机会图包括：组织发展过程中产生的新的工作机会，组织发展过程中对现有工作赋予新的职责，等等。组织不仅要关注纵向的发展空间，如职位晋升、专业资格晋升等，而且要关注组织横向的发展空间，如职位轮换、职责调整等。 　　问题是，如何将职业生涯规划做实？――基于职位族平台，设计员工职业发展体系。所谓的职位族，即在理解组织战略与分析价值流程的基础上，依据职责（“事”）和素质（“人”）的相近性，将组织所需要的工作和人划分为几类。分类管理、“人”“事”平衡的思想，使职位族成为连接组织与个人的管理平台。在员工职业生涯规划方面，如何用好这个管理工具呢？ 1. 建立组织的网状职业发展空间 　　纵向上，每个职位族类都可以建立起分层级的发展空间，例如管理类的职务晋升通道，各业务类的专业发展通道。横向上，在不同族类之间，可以建立转换和迁移的通道；从素质角度，分析人员的转换和迁移度，合适者纳入族类层级的后备人选。纵横上有个交叉点，是组织对未来变化进行预测而虚拟的新职位，例如一个新的复合型职位，需要具备两个职位族类某某层级的素质与经验。这样就形成了一个网状的员工职业发展空间，如图所示：[图略] 横向层级间人才转换和迁移 2. 职业发展空间，激发人的自我发展 在企业管理实践中，有一种有效的培养管理者的方式，即选拔有发展潜力的人员，有意识地进行横向的轮岗锻炼，使之具备多个关键业务和职能领域的经验，逐步站到组织战略和系统的高度，认识、理解和把握事物，从而正确地决策、准确地执行。这种方法之所以有效，不仅因为组织对后备人才培养的重视和投入，还有一个重要原因，就是后备人选对个人的未来发展充满着期待，而这也将自发地驱动着自我的成长与发展。横向的工作转换和迁移通道，使个人拥有了重新选择适合自我发展的机会，这本身就具备不小的激励性。成功的组织可以运用网状的职业发展空间，激发个人的主动性、进取心和事业心，而决非一厢情愿地去“塑造人”。对于职业发展空间，组织不能简单地施以静态管理，而是要面向未来面向市场，加快自身规模和质量的发展，从而为员工提供更大的发展机遇。 3. 网状职业发展空间，促进人与组织的和谐 w 组织向员工打开了多种可选择的发展通道。纵向上的发展通道是不够的，向上晋升的层级毕竟有限，员工也不可能在一个层级里停留太久，尤其是已经处于高层级的人员。当组织为员工提供了更多的发展机会时，就是在鼓励并牵引员工与组织共同成长。 w 给予员工横向的发展机会，有助于提高员工满意度和敬业度，而且一般不会增加组织的人工成本。相反，由于员工非常乐意从事另外一个族类的工作，还