51竞争环境的结构分析五力分析.pptVIP

引子 知彼，知己，知天，知地。——孙子 惯例是组织的技能。---组织是一个惯例层级体系。---惯例是组织的基因。——纳尔逊与温特,1982。 许多公司既有宏伟的但过于模糊的长期目标，又有详细的短期预算和年度计划，缺少的是没有中间环节把二者联系起来。 ——Prahalad,1994 7.计划的工具与技术 7.1 评价环境的技术 7.2 评价资源与能力的技术 7.3 预算 7.4 作业计划工具 7.1.1竞争环境的结构性分析:五力分析 1.基本框架 现有竞争者的竞争 竞争者数量与规模 众多的、势均力敌的竞争者 增长速度变化 产品差别化程度 企业多样性 生产能力利用 固定成本比例 退出障碍 受其他四种力量的影响 替代品的威胁 替代品的价格 替代品的性能 转换成本 潜在进入者的威胁 成长前景 规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入品 政府政策 现有竞争者预期报复 购买者议价能力 买方相对集中 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 买方无转换成本 买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全面的信息 供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本 7.1.2 战略集团分析 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁 细分变量:战略性 价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道 ,不相关,可从多个角度分析 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源或能力 战略空间: 战略地图上的不同区域 战略集团分析应用 1 建立新的战略集团; 2 转移到位置更佳的战略集团; 3 加强集团地位与公司在集团中地位; 4 入侵其他战略集团； 顾客分析 市场/顾客细分化 顾客价值地图分析/价值曲线创新 潜在需求分析/功能分析/Visioneering 顾客价值命题：要素与类型 7.1.3 竞争对手分析 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力. 问题:1 攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2 防御能力:反应程度 软弱或激烈 ;报复效果. 若干误解:1 系统地分析竞争对手是不可能的;2 我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争. 实证结果:行动者 大/小 、行动性质 可见性与复杂性,如价格/非价格等 、受影响者的性质 能力,如规模等 影响反应方式、程度与速度, 美国国内航空业79-86年数据 竞争对手分析要素 基本框架 实用方法：竞争对手情报系统 任务:收集资料与数据→数据编辑→数据归类→消化性分析→与战略制定者交流信息→战略制定所需的竞争对手分析. 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的。 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）。 收集资料和数据 出版资料：产业研究（书本，专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等。 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等。 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。 竞争对手情报系统 数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告； 数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类； 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。 7.1.4 宏观环境分析 分析环境影响的 PEST 政治的/法律的 P :反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等. 经济的 E :经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等. 社会文化的 S :人口统计 年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育 ;生活方式的变化;对工作和休闲的态度. 技术的 T :政府对研究的投入;新技术的发明和进展;