管理咨询合作九大标准之平台标准.docVIP

管理咨询合作九大标准之平台标准有咨询同行这样说：“麦肯锡的顾问没有什么神奇的，关键是他们背着一个经年积累的资料库，他们可以在里面为任何一种情况找到类似的案例，以此为基础迅速做出个性化的判断——这就是知识管理的力量。”　　咨询的价值大部分取决于提供服务的咨询师，但能否引进、培养并留住高素质的项目经理和咨询顾问，关键在于咨询公司是否具有一个良好的支撑平台，它包括：一个以咨询为导向而吸引人、挽留人的机制；一个规范的知识管理和人才培训机制；一个常态的、源于管理实践的理论、行业研究和知识积累机制。所以客户选择咨询服务提供者时，不应仅看咨询公司的品牌和案例，更应看咨询公司的人才队伍和运作机制。咨询的价值部分取决于服务的业务模式，一个急功近利、短期的管理咨询项目，要求其具有切实可操作性是不现实的，它必须建立在咨询公司对客户长期服务基础之上的积累和理解。所以客户选择咨询服务提供者，不仅应看咨询公司的人才队伍和运作机制，还应看咨询公司的业务模式和业务承诺是否具有逻辑和现实的合理性，而这些就是我们所讲的“知识管理平台”。　　以埃森哲咨询业务为例。埃森哲公司在知识管理方面已经有10多年的经验。早在1992年的时候，该公司就利用基于Lotus Notes架构的系统让咨询顾问们可以通过该系统跨越地域和时区的障碍来共享和检索知识。是时，存在一个普遍的问题：该系统的负责人主观认为单单靠技术就可以达到知识管理的目的。但是事实并非如此，没过多久，系统中的冗余信息由于缺乏一个标引系统而使信息的检索变得非常困难。尽管如此，这个系统仍在由于在跨越地域和时区界限实现全球信息沟通方面的贡献而倍受关注。公司员工已经开始习惯于同分布在不同国家和地区的其他同事协同办公。基于IT平台共享信息的企业文化已经逐渐形成，但整个信息系统的架构和流程需要重新设计。2年后这种状况得到了根本改观，因为埃森哲设立了专职知识管理的部门和人员负责公司知识共享和检索。目前，一个规模较大的协调团队负责在合适的时间把合适的信息提供给合适的人。这个协调团队的工作目标就是“通过获取、整合、共享和使用公司内部的信息、知识和经验，创建和维护系统化的流程来保证公司总体目标的实现”。该知识管理团队已经成为埃森哲组织学习的中坚力量，确保公司内部流程之间的无缝结合。　　埃森哲凭借全球一体化的管理模式，所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务：全球知识共享网络（Knowledge Xchange）能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。埃森哲在2001年7月年启用一个公司内部网门户——Knowledge Xchange（KX），作为员工提供访问公司内部知识资源的通路。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统。知识资本是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位，实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。　　在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。　　知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。　　在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。　　埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。　　在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。　　在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。　　为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合