唐山永和超市经营之道.docVIP

唐山永和超市经营之道 如果要经营一家超市，前面有沃尔玛，物美挡路，你会怎么做？做不了大象，就做蚂蚁；做不成“大而全”就专注自己的“少而精”；做不了加法，就做减法。唐山永和超市就是这么一家独具个性的企业，凭借对市场准确的把握，找到自己的立足点。来看看她的成长故事吧。 　　讲述零售大王阿尔迪如何战胜沃尔玛的《只放一只羊——零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》一书，永和超市总经理李勇和逐字逐句地读了三遍。他告诉记者：“除了《三国演义》一类的通俗小说，别的书我还很少下这么大力气多遍研读过。” 　　实地考察过阿尔迪、充分领悟阿尔迪精髓的李勇和，坚持“做减法”，在经营实践中只做小店，压缩单品数;他也不断摸索创新，围绕“社区厨房”做文章，不足100平方米的社区小店大胆定位为生鲜加强型的便利店，把永和超市打造成为社区居民的“库房”和“餐厅”。 　　唐山永和超市：只放一只羊 　　“阿尔迪”模式启示录 　　是放一群羊，还是只放一只羊?是大而全的沃尔玛模式，还是少而精的阿尔迪模式?唐山市永和超市给出了答案： 　　33家店，单店不超过1200种单品，生鲜销售占比70%，4000平方米的总营业面积，永和超市创造了年销售额近2亿元的业绩。 　　从一家熟食店起家的永和超市，凭借“少即是多”的简单战略和生鲜加强型的社区便利店定位，出奇制胜，成就非凡。 　　给自己一个定位 　　“阿尔迪”模式之一：本来事情是很简单的，就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做，为了顾客的方便而做。什么是核心呢?——“为什么大家要来买我的产品?”——《只放一只羊》高达70%的生鲜销售占比，这与永和超市“围绕社区居民的一日三餐做文章，做生鲜加强型的便利店”的市场定位分不开的。 　　“老百姓可以不买车，不买彩电，甚至可以不买新衣服，但绝对离不开一日三餐。”把超市做成老百姓的“库房”和“餐厅”的思路产生了。 　　除了重视传统的蔬果类商品，永和超市还注重深加工，成立加工厂加工馒头、糕点、包子、馅饼等熟食，满足消费者厨房的一站式购物需求。 　　即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鲜做到了70%以上，对于便利店业态来说，这是很难想象的。 　　“社区便利店不需要那么大。”李勇和说，做最贴近百姓的社区店，80至150平方米足够了。”高度重视生鲜的永和超市，平均每家店年销售额450万元左右，而同样面积的传统便利店，平均年销售额只在120万左右。 　　李勇和告诉记者，一家到永和超市考察的企业，2万5千平方米的营业面积，一天只卖4万多元的蔬菜;而永和超市在丰润区的27家店，营业面积只有3500平方米，一天能卖5万多元。能否把生鲜做好的效果一对比就显现出来。 　　商品加减法 　　“阿尔迪”模式之二：在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度;2.商品的销售速度。——《只放一只羊》 　　从2002年开第一家熟食店起，永和超市一直在增加单品数——在专卖熟食期间，有的顾客前来问有没有酱油，有的问有没有鸡蛋……李勇和想，既然有人问，就一定有市场。 　　于是永和超市不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到盆子、菜刀等等。几年下来，一家100来平方米的小店竟然达到了3000多个单品。“小店逐渐饱和了，到最后都摆不开了。”李勇和说，有时连自己都不知道商品具体放到哪里了。 　　但到了2005年后再新开店，李勇和就在一直盘算着去做做“减法”。 　　李勇和反思：是不是商品品类越多越招引顾客，销售额就越高?满足顾客所有需求的理念是否一定是正确的?上万平方米的大卖场敢保证要啥有啥吗? 　　阿尔迪“与其太多，不如少些”的经营原则深深触动到了李勇和。秉承这种原则的阿尔迪在出售商品时，“每种商品只提供一种选择，这样顾客便可更快地作出决定，他们只需选择买或者不买”。在李勇和看来，便利店应该有新的内涵。 　　“社区便利店除了在距离上离顾客近外，应该还有新的定义。”李勇和认为，加快消费者作出选择，减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利，是便利店的另外一种定义。 　　比如罐头，有不同的品牌，每个品牌又有250克、500克、750克等不同的规格。如果全部都上架销售的话，一是店内空间不允许，二是也不利于消费者快速做出选择。李勇和决定，上架销售商品只选用一线品牌的，并且只选取顾客消费频次最高的一到两种规格。 　　而有些超市，比如酱油就选取十多种品牌，每种品牌又有好几种不同的规格和口味，这样下来，光酱油这种商品就能达到几十上百个单品，在李勇和看来，这对便利超市来说是不可想象的。 　　在单品数大幅消减的情况下，销售额还能大幅提升，如何筛选商品就至关重要。“日常生活消费品包括的范围太广了，不能重复使用的一次性消耗品才更有价值。” 　　李勇和举例，一把菜刀几乎能用一辈子，不