不严格执行绩效核办法的中层管理者.docVIP

在公司碰上不严格执行绩效考核办法的中层管理者该怎么办呢？背景：公司对中高层管理者的绩效考核统一管理，指标根据战略由公司到部门再到个人，逐层分解，员工实际考核由部门自己操作。绩效考核结果与个人浮动薪资挂钩。问题：目前存在中层管理者（部门经理级）对考核执行马马虎虎，一个部门的员工考核结果相差无几，考核结果全都是90多分，员工工作干得好坏与否没有太大差别。长此以往恐怕绩效考核在员工的心里会行同虚设，考核变成了走过场。可能原因：1、做为部门管理者袒护自己的下级? ?? ?? ?? ?? ?? ???2、考核成绩与浮动薪资挂钩，不想得罪人，所以得过且过? ?? ?? ?? ?? ?? ???3、指标设置不合理，无法真实考核个人面对以上情况，请大家踊跃支招，怎样才能切实落实绩效考核，将制度与执行结合起来？究竟是什么原因导致中层执行情况不佳本人愚见：从以上情况来看，楼主公司出现上述情况一个重要原因是将绩效考核的权限全都下放到部门去，我认为绩效考核乃至绩效管理实际上都是与公司的战略目标等相结合的，绩效管理的作用应当是复合的，贵公司在此环节设计上过于单一化、简单化，最好是从制度上进行修改，从公司层面将权限收回，开始可以先由人力资源部来确定最终的考核表等，而并不是备案，由人力资源部门统一组织考核工作；再就是对考核的结果进行确认，公司组成考核评定小组，由部门经理以上人员组成（选择）；还有就是在对中层管理的考核中加入管理方面的考核，只是定量指标少，一般都是定性指标，这样的话也容易流于形式。综上所述，就是应当修改整体的考核流程，对中层进行培训，加大管理力度。 Emmyxu 发布于2006-08-30 12:29:17 谢谢wwwlin的回复！公司将个人考核权限放到部门是基于员工的个人表现其直接领导更为了解的基础上，产生平均主义情况是公司不愿意看到的，这其中是缺乏了必要的监督和控制。怎样能适度放权，又对部门考核实施监督和控制，各位有什么高见？所有指标都是以公司战略为指导，由公司，部门，个人由上而下层层分解，沟通确认过的。中层管理者认为自己是老员工，老资格。确实存在不重视考核，认为考核只是形式而已的思想，从根本上就不认可。培训也做过，还请过咨询公司，大老板面前个个都不吭声，回到部门就开始反对了。[ 本帖最后由 Emmyxu 于 2006-8-30 12:30 编辑 ] will9868 发布于2006-08-30 13:11:09 这个话题很好！我觉得还是由人力资源部来统一进行考核较好些，这样部门的中层管理人员在工作的过程中也就更有压力和动力了，至于考核结果的公正性和公平性的问题，这和考核内容的设计很相关联。 lindaliao 发布于2006-08-30 13:56:23 同意楼上的看法，关键点确实在于考核中人力资源部所处的地位是什么，只是备案、统计汇总结果吗？培训做过我想应该是绩效管理的培训、制度及办法的培训吧，我想还应该同各部门一同确认（从专业角度）考核指标，并培训如何去做出合格的考核结果，才会更为有效。此外，我非常认同绩效考评小组，我们公司的设计中也有这一点，可以避免直接领导考核的偏差，另外不知楼主有没有在制度中设计绩效面谈的记录，如果有，需要直接领导费一下脑子，此外还建议增加申诉系统，给公司高层领导一个最终仲裁权。也使考核结果更具有说服力 will9868 发布于2006-08-30 14:12:53 这位仁兄说的很有道理，因此对于说人力资源部不熟悉业务的 问题，看我们如何看待他了，还是有方法的。 will9868 发布于2006-08-30 14:14:13 这位仁兄说的很有道理，因此对于说人力资源部不熟悉业务的 问题，看我们如何看待他了，还是有方法的。 Emmyxu 发布于2006-08-31 11:28:59 谢谢will9868,lindaliao这两天我回顾了一下所有岗位的关键指标，发现一个很突出的问题，一些岗位的指标在公司战略变化的情况下没有任何修改，只更新到经理级。这样很可能就导致了中层管理者和员工对关键指标不认可，2年前的指标是否还能够很好的反应现在的绩效。各位公司是否定期检查更新指标，具体是怎么做的？ Emmyxu 发布于2006-08-31 11:58:49 QUOTE: 原帖由 lindaliao 于 2006-8-30 13:56 发表同意楼上的看法，关键点确实在于考核中人力资源部所处的地位是什么，只是备案、统计汇总结果吗？培训做过我想应该是绩效管理的培训、制度及办法的培训吧，我想还应该同各部门一同确认（从专业角度）考核指标，并培 ... 的确应该是这样，自从推行时让咨询公司做培训之后，日常就没有对各部门培训过，尤其是怎样得出合理的考核结果。绩效面谈倒是有的，执行得