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成科技术研发人员绩效考核设计 作者：陈翠翠 学号：1110640118 指导教师：李志敏 时间：2013年11月 目 录 第一章 基本理论概述 2 1.1绩效相关概念 2 1.2理论与工具 3 第二章 公司及技术研发部概况 7 2.1公司简介 7 2.2组织结构图 8 2.3工作流程图： 8 第三章 绩效考核体系设计 9 3.1设计思路 9 3.2公司战略与目标 9 3.3制定公司战略地图： 10 3.4目标分解： 11 3.5 确定各部门的KPI 13 3.6确定岗位绩效考核表 15 3.7评价周期： 17 附录一： 18 第一章 基本理论概述 1.1绩效相关概念 1.1.1绩效 一般意义上，绩效指的是工作的效率和效果。组织通常由若干个群体组成，而群体又由员工组成。对应不同层面的工作活动主体，相应的也就产生了不同层面的绩效。简而言之，绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此需要明确的是，绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。针对个人绩效，定义为个体所表现的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。一方面强调了与组织目标相关的工作相关活动的结果，突出了结果导向；另一方面体现了个体所表现出的促使结果达成的工作行为及过程。 1.1.2绩效考核 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 　　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 BSC 平衡记分卡的功能定位包括战略管理工具、绩效管理工具和管理沟通工具。 1.2.2关键绩效指标法（KPI） 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“八二