C2B预售，颠覆传统产销模式.docVIP

C2B预售，颠覆传统产销模式 　　做得不但累死，而且还“库”死。 　　如今国内不少服装企业频爆库存危机，“困死”在库存问题上了。 　　传统订货会模式成了高库存的“元凶” 　　统计显示，截至2012年11月底，仅国内A股服装类29家上市公司第三季度存货总量就达到了惊人的382亿元，某知名品牌更是爆出了高达250亿元的天价库存。卡奴迪路、报喜鸟、九牧王、七匹狼、凯诺科技、乔治白、希努尔、步森股份、大杨创世等在内的九大男装上市公司第三季财报显示，其库存总量已达到了惊人的38.62亿元，且每家公司的存货都超过1亿元。而李宁、美特斯邦威、海澜之家等知名服企的高库存问题尤为突出，海澜之家的存货总额已占到总资产的56.82%，美特斯邦威存货比也高达49.55%。有媒体由此断言，全国服装库存够国人穿3年。如此高的库存，令企业现金流不堪负重，资金链随时都有断裂的风险。 　　与之相对应的现象是，从2012年秋天开始，国内厂商服装业促销就非常卖力，打折促销场面热闹非凡，并陷入上市即打折、随即又“挥泪甩卖”的怪现象，以解救库存之忧。 　　从整体行业来看，导致中国服装企业高库存的原因有很多，但主要有两点。众所周知，服装企业在销售渠道中普遍运用“品牌商（生产开发商）→各级代理商→各个零售商→消费者”的分销模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）来沟通。代理商通过对当地的销售预估来决定订货量，但是由于供应链环节缺少信息技术的有力支撑，常常导致市场信息不准、市场预判与消费者实际需求存在较大误差、产销脱轨等问题。可以说，中国服装业至今仍依赖下游分销商而不是消费者提供市场信息，仍停留在订货会模式，做服装的买手就是凭感觉，凭自己的经验来选产品、来定货的，而这种模式就是中国服装业高库存的根源。其次，粗放式的生产经营模式造成需求逐级扭曲性扩大，代理商往往订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货，这种双方面的假性需求扩大库容量，给库存造成了巨大的压力。据悉，在中国服装市场，每卖出1件商品，生产商要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，因此市场环境稍有风吹草动，就会由此形成大量库存，“爆仓”频频。 　　高库存之危，预售模式呼之而出 　　其实不只在服装业，在国内许多传统行业都存在高库存的压力。如何解决高库存之忧，成为悬在无数厂商心头之患。在2012年结束的“双十一”购物狂欢节中，天猫和淘宝实现了高达191亿元的支付宝交易额，是2011年的3倍多，成为全球最大的网购消费者节，也极大震动了线下零售业。以预售模式为代表的天猫“双十一”营销创新，更是震动了传统产业的产销模式，令人耳目一新。 　　在距离2012年“双十一”大促销还有30天的时候，天猫就发布了自电商成立以来第一次大规模的正式C2B （Customer to Business，消费者对企业）预售活动，引起业界极大的关注。预售规则大致如下： 　　活动时间为10月15日到11月10日；对于预售的商品，消费者可以先付10%的定金，然后于11月11日付尾款，商家将于11月12日发货；预售商品均提供包邮服务，同时，成功预付定金后，买家还将有机会获得天猫红包；有五场预售活动，首场为大牌、奢侈品、黄金、冬装限量专供；另外四场分别为家居＼家装、汽车＼用品、生活＼个人、数码＼家电。 　　天猫预售平台于“双十一”前20多天正式启动，近千个品牌商家集体涉水，预售商品几乎覆盖所有品类。据悉，在短短半个月内，预售平台就已提前引爆“1111购物狂欢节”：太平鸟四件套预定量超过3万件，近万人预定了九牧花洒，有机稻花香新米的销量近10万斤，预定量级过千的商品更是不胜枚举。预售被业界视作对C2B电商模式的新探索，也打响了天猫“1111购物狂欢节”的第一炮，收获颇丰。其实，更早之前，天猫就对C2B模式进行了多次探索。2012年9月，天猫联合海尔发起C2B定制液晶电视，1万台的定制液晶电视，仅仅48小时就售罄，相当于一个线下电器连锁店半年的销量。 　　所谓预售模式，就是利用互联网，在短时间内快速聚集单个分散的消费需求信息，给厂商一个集采大定单，厂商预先拿到定单后，可从供应链的后端、中端或前端进行优化，更加精准地锁定消费者、提前备货、消除库存，更有效地管理上下游供应链，使得生产成本、流通成本、库存成本能够大幅降低，在给消费者优质价位的同时，也最大程度保障了卖家的利润。简而言之，预售就是先有销售订单、订金，然后组织开发生产、运输、流通，最后实现终端销售，这对于线下的买手制度是极大的冲击，将逐渐颠覆电商传统的销售方式。 　　举例来说，假如厂家在预售中收到了10000份订单，而其中有6000份订单拥有大体一致的共性需求，厂家即可根据该6000份订单组织标准化生产。对6000名消费者来说，自己的