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薪酬与薪酬管理 案例一 （一）目前，一部分企业家认为企业的利润是物质资本的产物，员工应得到的已经以薪酬的形式发放了，只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引并留住人才，支付高薪只会养懒人。 另一部分企业家则认为有钱能使鬼推磨，认为人们都是唯利是图的，只要薪酬高，一切都好办；只要支付了足够的薪酬，企业在人力资源管理方面就可以减少很多麻烦。比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不易离职，以及更便于向员工施加工作的压力等。在这些企业中，薪酬往往成为激励员工的杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段，认为只要开出高薪酬就一定能留住人才。 案例二 A公司为一家制造企业，在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在初创阶段，公司人员较少，单凭领导一双眼睛、一支笔还可以分清楚给谁多少薪酬。但随着公司人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。该公司的薪酬等级制度极其森严，员工分为管理人员、高技术人员，一般员工，其薪酬等级相差也比较大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们，因此他们接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。由于公司的薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。 战略性薪酬管理 案例三 （二）孙经理白手起家，自创事业，从代理销售做起，开办了一家贸易公司。公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了代理费及产品进货成本之外，几乎把所有资金都投入到对销售人员的激励中，对销售人员给予高额的销售提成。这种做法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公司总算顺利周转、运作起来。 三年的时间，他总算打拼出了自己的一片天地，在业内做出了一定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，包括管理、辅助等岗位。 但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发现销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例越来越大，似乎不太合理。另外，管理人员、辅助人员怨声载道，抱怨工资低。他们说：“看销售人员都不用天天上班，靠着原来的客户，轻轻松松就能拿高薪，而我们每天处理各种事务，忙个不停，工资与销售人员相比却一个天上，一个地下！” 薪酬水平 案例四 （三）S公司从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务。员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员、行政人员和财务人员组成。 在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品竞争力，各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。2005年，公司承接了大批新型通信软件产品订单，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但远水解不了近渴，以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生和临时员工维持局面。 为了摆脱困境，S公司在2006年把员工薪酬调整到同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员。员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25%以下。此时，公司开始运营稳定、产销量日益增加。尽管如此，S公司仍然未能吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。此外，由于薪酬计发随行就市、变动频繁、内部薪酬结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。 2008年下半年，公司经营形势一片大好，为了尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司薪酬方案。 实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应聘者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘，企业的形象和知名度提高了，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。 然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。一是公司在产品市场上竞争对手众多，对员工实行高薪并未带来经营利润的同步增长，人工成本的大幅度增加对企业造成持续压力。二是由于员工的薪酬水平高、现金支付量大、公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪酬差别不大，上升空间小，随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上S公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。三是由于按岗定薪、薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作却难以为继，出现了想让走的人不愿走， 想让走的人却要走的尴尬局面，一些有能力、有潜力却没有重要岗位的中青年骨干不断离开公司。 案例五 某外资公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。刚进入中国大陆，