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刘杰：让更多人信任锐珂品牌 　　每个企业要根据自身状况客观评价，在互联网里找到一个合适的位置，并不是越互联网化越好。 　　锐珂医疗是全球知名的医疗成像和信息技术（IT）公司，前身是柯达的医疗集团，2007年被加拿大Onex 公司收购，以锐珂医疗（Carestream Health）品牌独立运营。2011年，《新营销》曾对锐珂医疗大中华区总裁及全球新兴业务发展副总裁刘杰先生进行过一次专访。当时，脱离“百年柯达”品牌光环近4年的锐珂医疗，正致力于品牌重塑，让更多人重新认识和了解锐珂这个品牌。 　　又一个4年过去，如今锐珂在中国市场取得了令人瞩目的成绩，大中华区市场销售额已连续3年高居锐珂全球区域市场第一。2015年，《新营销》再次与刘杰对话，聚焦锐珂医疗在中国的本土化战略，以及在“互联网+”新形势下，传统医疗企业的转型与创新。 　　接地气：布局基础医疗市场 　　2007年品牌独立之后，锐珂重新思考在中国的运营策略。当时，国内还沉浸在对上一轮医改失败的反思中，医疗改革何去何从是关系到民生的大事，是每一届政府都重点关注的问题。锐珂也认识到，在中国做生意必须紧跟国家大政方针，在思路和方向上一致，才能做的更好。“建立覆盖城乡的基本卫生医疗制度”是新医改的主要目标，政府将加大投入大力发展县乡村一级的基层医疗服务体系。因此，锐珂中国决定将战略重点放在基础医疗方面，从研发投入、团队建设、项目选择都围绕基础医疗展开，并且积极参与由政府主导的中国新医改。 　　2007年10月，锐珂投入1000万元与卫生部、宁夏回族自治区卫生厅携手共同开展了宁夏农村医疗信息化试点项目，该项目旨在通过为宁夏4个试点工程实施数字化医疗解决方案，为当地患者解决看病贵、看病难问题，将当地基层医疗机构提升到医疗数字化阶段。 　　在卫生部的领导以及锐珂的帮助下，宁夏目前是中国唯一一个实现了县、乡、村全面覆盖远程医疗设备的省级行政区。“就是说不光宁夏所有的乡镇卫生院，即使一个村卫生室，都具备和世界上任何医疗机构进行会诊的能力”，刘杰说道。 　　2014年，锐珂在河南驻马店设立了一家区域放射医疗中心，尝试托管模式的基础医疗。由于医疗影像设备比较昂贵，中小医院通常没有太多资金来购置，并且也缺少能看懂片子的中高端医疗人才，这样就导致患者只能集中去大医院拍片、看片，造成医疗资源分配效率不高。通过区域放射医疗中心，集结了数十家医院的放射影像业务，就可以在一定程度上实现患者的分流，降低医疗资源集中度，也符合新医改的政策思路。接下来，锐珂计划在河南全省乃至全国推广这种模式，预计这将是一个2000亿的市场，锐珂已经抢占了先机。 　　刘杰介绍，5年以前在锐珂中国的业务构成中，基础医疗占比只有30%左右，随着业务结构的调整和稳步增长，这个比例正在发生变化，希望在未来3-5年，基础医疗业务占比能够跟沿海发达地区业务平分秋色。 　　聚焦基础医疗领域不光是锐珂在中国本土化的核心战略，也是与其他外资医疗企业竞争的差异化策略。在医疗器械领域中，高端市场由所谓的“GPS”（GE、飞利浦、西门子）占据，而X光、普通放射领域锐珂则占据80%的市场份额。GPS的产品线非常多，单台机器价格昂贵，组织机构也比较庞大，很难向基层市场下沉。针对此，锐珂采取更接地气的差异化策略，精简团队，提升效率，模式更灵活，下沉得更低、更快。 　　“2007年和我们同时做试点的几家公司，全部放弃了，只有我们今天还在坚持。做基础医疗，要有在相当长一段时间不挣钱的打算。”刘杰说道。 　　让本土化更彻底：本土人才+研发 　　除了聚焦最接地气的基础医疗之外，锐珂的本土化战略还包括人才和产品技术、研发的本土化。 　　刘杰介绍，锐珂中国的核心管理层百分之百是中国人，“没有一个洋人，也没有一个假洋鬼子”，这在跨国企业来说非常少见。刘杰认为，人才的本土化非常重要，因为中国的医疗市场很特殊，只有本土人才能真正了解国情并作出决策。 　　此外，随着中国已经成为锐珂全球最大的市场，越来越多产品的研发、生产都被放在中国，为了更好地贴近中国市场需求。早在2003年，锐珂就在上海设立了研发中心，这在当时的跨国企业中也非常罕见，现在看来是颇具远见卓识和战略眼光的决策。刘杰指出：“研发中心离你最大的市场越近，很多客户的声音就能第一时间听到，能够第一时间快速做出反应、做出产品，这个时候我们的优势就体现出来。锐珂一路走到今天，2003年决定在中国成立研发中心这个决策是有划时代意义的。” 　　目前锐珂在上海的技术研发团队有400多人，占整个大中华区锐珂雇员总数的四分之一，这个比例和各类型的公司比都是很高的。这个研发团队也是锐珂在全球规模最大的，占全球研发人员40%左右，充分体现出对中国市场的重视。中国研发中心研发了大量针对中国基础医疗市场的