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宝洁和对手们的新局面与老战术 　　日化业的三大家族一直明争暗斗，势力此消彼长，拉锯战从未停歇。 　　从2015年第一季度表现来看，宝洁马失前蹄遭遇滑铁卢，联合利华与巴黎欧莱雅虽小幅增长，表面显示谷底反弹之势，细观却隐患重重，业绩水平仍远低于以往，增长幅度更是跌入个位数。 　　首要原因当然要归咎于低迷的经济形势，虽然中国消费者在国外一掷千金，席卷奢侈品一条街，但是国内的消费者却恰恰相反，越来越捂紧了自己的钱袋子。此外，中国本土日化品牌逐渐复苏，国货精品们受“国母”提拔，渐渐呈现扬眉吐气之势，从低端侵入中高端市场，也给国际品牌们带来了很多困扰。 　　以史为鉴可以知兴替，三大家族均经历了近百年的风雨飘摇，他们有自己的一套，越老的战士越相信经验的重要性，仔细分析你会发现，他们的战略和战术几乎一再重演，可惜历史虽偶尔反复，但总体向前，他们的经验会一直奏效吗？ 　　巴黎欧莱雅――不断收购，不断整合 　　创办于1907 年的欧莱雅是十足的百年老牌子，通过向雅诗兰黛宣战，这个欧洲品牌在上世纪80年代的美国化妆品市场迅速打开了缺口。战术与当今中国本土品牌抢占市场时一般无二――占领美国百货商店的售货柜台，给旗下的兰蔻争得与竞争对手雅诗兰黛同等面积的展示空间。 　　时至今日，欧莱雅采用了更加省力的攻城战术――收购本地化妆品品牌，将它们改头换面后再推广到世界各地。每个品牌都被精确定位在一部分特定的市场，尽可能地减少与另一个产品定位之间的重合。 　　在2013年欧莱雅集团的总销售中，中国区贡献还不到7%。但根据来自欧莱雅和麦肯锡的一项联合调查显示：到2025年中国将超越美国、日本和巴西成为全球第一的日化产品市场。因此，中国市场在欧莱雅集团内部的地位被提升到前所未有的高度。2013年7月，欧莱雅亚太区总部由法国巴黎迁至中国上海，贝瀚青在保留中国区首席执行官职务的同时又升任集团执行副总裁，分管整个亚太区。 　　虽然是不同的市场，但是在中国，欧莱雅还是复制了相同的战术――收购整合。曾被欧莱雅纳入囊中的小护士整合不利，惨遭雪藏的命运。在收购小护士仅40天之后，欧莱雅就宣布正式收购中国彩妆及护肤品牌羽西。曾经定位于中高端的羽西被欧莱雅归入到大众化妆品部门，欧莱雅不仅重新定位了羽西的消费群体，将其年龄定位扩展到18岁。转型后的羽西不仅没有得到低端消费群体的认可，还失去了原有的中高端消费客户。此后市场份额不断下滑，整合失败。2014年，对于美即的收购是欧莱雅在中国美容化妆品市场上最大的一笔投资。美即专注于面膜领域，对于在2014年显露收缩迹象的欧莱雅大众化妆品市场是个有益补充，但关键问题仍在于整合的有效性。欧莱雅在中国这个新兴的复杂市场，能够继续以往的成功，走出整合失利的阴霾，仍是个未知数。 　　宝洁――不断收缩，不断聚焦 　　雷富礼不是第一个离开后又被请回来担当救火重任的传奇CEO。 　　花白头发、戴着无边眼镜的他更像是一名大学教授。2000年6月的一天，宝洁首席执行官德克?雅格突然提出辞职，雷富礼当天上任。就职当天，宝洁股票急挫，员工士气空前低落，四分之一的品牌经理辞职。 　　雷富礼的战略是聚焦在宝洁已有的知名品牌上。“再复杂的生意也会有核心业务。核心业务就是那些带来大部分现金、大部分利润的业务。而秘诀就在于找到一些畅销的商品，然后将它们尽可能多地卖掉。”他削减了 9600 个职位，终止了研发计划，取消了玉兰油化妆品的上市行动。他还卖掉了 Jif 和 Crisco 子公司。这些措施共节省了约 20 亿美元。有过军队背景的雷富礼有着强硬的作用：假如你不能创造利润的话，就请出局。自他接手，宝洁高层管理队伍将近一半人下岗。 　　雷富礼谈领导力时曾说过一句话：“我知道我能为公司做的最大一项贡献，就是帮助下一代领导做到最好。”2009年是他把麦睿博扶上马，而2013年他不得不把自己搬走的东西再次搬进CEO的办公室。他改变了麦睿博时期定下的“40/20/10”计划，即把宝洁注意力集中在40个规模最大的“产品分类/国别组合”（如中国的洗涤领域），20个最重要的创新，以及10个最具吸引力的发展中市场上，他坚持不懈地传递着这样的讯息，即：宝洁必须专注于大品牌、大市场和大客户。而这一切的前提就是对于非核心业务的剥离。 　　聚焦计划从雷富礼重新执掌帅印就已开始，当时他对外表示，宝洁将专注于70至80个品牌，这些品牌为公司贡献了约90%的销售额和95%利润，同时计划中止或剥离一些近期利润下降的业务。2015年，宝洁则更进一步，宣称将把全球品牌数量缩减到65个，比之前计划的还要少一些。削减和聚焦计划是否能令宝洁扭转颓势，尚需进一步的观察。 　　联合利华――左手收购，右手卖掉 　　与欧莱雅和宝洁相比，联合利华在收购和扩张方面，比欧莱雅更加激进，而在