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企业强大的逻辑 许亚青 ??????? “这是一个诞生千亿元中国公司的时代”，企业家似乎根本不可能“有意识地控制自身的发展速度”。但究竟具备什么样支撑条件的公司才能真正抓住成为“千亿元公司”的机会？速度会带来混乱，速度也可能掩盖混乱，但“乱中求胜”能一再上演吗？ ??????? 2004年开始的时候，48岁的湖南首富、三一集团董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司重新绘制了一幅宏伟发展蓝图。他在海南三亚召开的集团董事会上宣布，2004年营业额要做到100亿元，2010年要达到600亿元。而仅仅不到一年前，2010年的目标数字还是300亿元。 ??????? 在上述令人神往的数字下面是这样的基数：2003年，三一集团的营业额为30多亿元。事实上，从1986年做焊接材料起家、1993年更名三一集团并进入重工制造领域，到2003年实现30多亿元的年营业额、成为“民营重工第一人”，这个历程耗去了梁稳根十多年的时间。这种发展速度和梁稳根名字中的“稳”字倒十分匹配。但接触过梁稳根之后，就会发现他其实是个特别“急”的人。在三一的园区里以十分显眼的位置四处张贴的标语“疾慢如仇”就是他的座右铭。梁稳根还下了这样的断语：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！” ??????? “先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。 ??????? 信奉“人类因梦想而伟大”的梁稳根想要在多年蛰伏而一朝崛起之后抓住做大的良机，在自己的年龄还不算老的时候目睹一个产业帝国的诞生。2003年7月三一集团的旗舰企业三一重工在A股上市并募集资金9亿元，2003年三一集团的营业额增长率达到超出预想的100%，这些振奋人心的消息让梁稳根更加认定自己面临一个绝好的发力时机。他把手从重工伸到了重机，伸到了更远的重型卡车、客车甚至通信设备制造业。如此全面开花的多元化，三一集团会发生怎样的演变？ ??????? 重工之变 ??????? 三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场40%的份额，成为整个公司现金流的主要来源。2003年7月在A股上市的三一重工当年实现主营业务收入20.88亿元，同比增长121%；净利润3.25亿元，同比增长55%，在上市公司中可谓鹤立鸡群。 ??????? 但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有40%多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品，他们都全方位进军。 ??????? 产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。 ??????? 在2003年，混凝土机械（拖泵和泵车）创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的83.8%，而且4项主要业务（混凝土机械、路面机械、其他、配件）中，混凝土机械以43.1%的毛利率远远超出其他三项业务。 ??????? 为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于2003年5月聘用IBM业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理