总经理把私营公司做大做强的条妙计.docVIP

六 带出一批精兵强将 是总经理的头等大事 55.文凭与水平 56.好马与烈马 57.有德与有才 58.新人与旧人 59.完人与能人 60.合适的人与合适的位置 61.学会做教练 62.说服下属先要改变他的思维方法 63.团队中的关键人物 64.把不同风格的人捏合在一起 65.靠团队而不是哪一个人 66.得力亲信 67.培训计划 68.培养计划 69.认识“海归” 70.用人观念上的几个误区 一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。“强将手下无弱兵”，选好人，用好人，用对人，带出一批精兵强将是总经理的头等大事。你的公司就好比一个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领。身为总经理，你就要做到对部下的特点、能力、甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使员工内在的潜力得到充分的发挥。有了精兵强将，你的公司才可能做大做强。 55 文凭与水平 将合适的人请上车，不合适的人请下车。 ——詹姆斯·柯林斯（美国管理大师） 公司重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那不仅对人才是一个压制，对事业也是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。 “知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过二十多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日的日本一雄，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，不断创造出第一流的效益。 堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：不愿意取用所谓“精明”的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历也是堤义明用人的一个重要原则。 堤义明不重视学历，是公司里人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头三年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过三年磨炼期，才可以进入其他部门任职。 堤义明这套三年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。很多人在进公司之前毕业于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，在西武集团经过三年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了更好的出路和工作安排。 在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事： 西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武集团式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。 那位做父亲的董事并没有因此而责怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事倒还很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取，过了几年，他竟然坐上了部门主管的坐椅，成为上下敬佩的人物。 那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大公司里默默无闻，无所作为；而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了公司骨干。 堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为一张废纸。 海尔集团张瑞敏说：“年轻不是问题，能力说明一切。”由此可以看出能力对于一个人的重要性。 56 好马与烈马 用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中组合失当，会减弱整体优势，安排得宜，才成最佳配置。 ——皮尔·卡丹（皮尔·卡丹品牌创始人） 所谓“好马”，就是指公司拥有的人才。这些人才，在经营管理或者是专业技术方面具有优秀的技能，有的甚至是某个领域的“精英”，是公司的“能人”。但这些人才如果使用管理不当，反过来会“对组织的杀伤力非常巨大”。 按照能级原理，电子围绕质子运动，能级越大的电子，速度越快，能量越大，离质子越远，如果把它放在“能级低”的轨道，它就会发生跃迁。人才也有能级，但不同的是，一般公司不会有“自动跃迁”的机制，人在那里“捂”久了就容易出事情。 比如有这样一种人，他们适合做比较大的事情，希望公司能够提供更大的事业机会，如果公司的事业“庙”太小，就“装不下大