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房地产公司人力资源开发现状及对策分析 　　[摘 要]随着时代的变迁，企业之间的竞争越来越激烈，特别是人才的竞争，面对人才的稀缺现状，尤其是房地产界的人才稀缺，企业不得不重视人力资源的开发。本文以上海绿地集团为例，由上海绿地集团的人力资源开发现状和问题，来分析人力资源开发的对策，并给出相应建议。 　　[关键词]人才培训;绩效评估;激励开发 　　doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.080 　　[中图分类号]F299.233.4;F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-03 　　1 上海绿地集团人力资源开发机制介绍 　　1.1 上海绿地集团简介 　　绿地集团是一家大型的房地产开发企业，由张玉良先生于1992年7月18日在上海市成立，现在已经成为上海市国有控股特大型企业集团。目前，上海绿地集团共有员工约15 000人，其中高层管理人员约占10%，中层管理人员约占25%，基层员工占65%。绿地集团的人才具有知识的差异性和文化的多样性。有建筑设计专业人才，有科学管理人才与财务会计人才，也有基层的建筑工人等等，具有工作岗位的多样性和专业技术的差异性。对于上海绿地集团这样的一家大企业，人才的管理和开发尤为重要。 　　1.2 上海绿地集团人力资源开发机制类型 　　1.2.1 人才培训机制 　　第一，新员工的培训。绿地集团会为新员工提供实习机会和试用期，以确保其熟悉工作职责和环境，同时也保障企业各个岗位的正常运行。普通员工的试用期一般为一至两个月，高层管理者的试用期一般为三个月，试用期间由人事部为其指定试用期考核人员。对于应届高校毕业生，绿地集团以提供实习报酬、生活保障、导师指导来鼓励职场新人参与绿地项目和基层工作。对于来自海外的新员工，集团在工作职责方面与文化差异方面加强培训与磨合。对于跳槽来的新员工，通常会举行相关的活动和课程让员工尽快融入新的工作环境和新的工作伙伴。 　　绿地集团对于新员工的培训具有层次性，分为基础知识培训，专业知识培训，职业操守培训和长远规划培训。分层次培训可使新员工获得更全面的职业指导。 　　第二，在职人员培训。组建绿地商学院：据悉，绿地管理学院的对象是绿地集团的中高层管理者和发展骨干，主要是对他们实施培训实践、开展研讨交流。培训高层管理人员的管理才能，提高他们的管理水平。海外学习、培训：随着国外大型商住项目的开发，集团多次派遣高级干部和优秀技术人员到各国学习。 　　1.2.2 绩效评价机制 　　绿地集团有着严格的绩效评估体系，每一位员工均有一张绩效评估表格，同时配备绩效评估的指导人。通过考核分数获得领导的认同和晋升更高岗位的机会。 　　第一，试用期考核体系。上海绿地集团配有不同的考核人员、不同的试用期期限和试用期考核办法。公司会为每一位试用期员工配备一位或者多位指导人，指导人可是企业的培训者或者新员工所在职位的领导。指导人要对试用期员工进行全面的、长时间的指导、教育、交流沟通，目的是让员工尽快熟悉工作环境、工作职责，更好地进入工作状态，维持企业工作岗位的正常运行。指导人最重要的职责是更近距离的了解试用期员工的心理动态，全面了解员工对新工作的看法，并且根据实际情况给予实际的措施，来增加试用期员工对工作的激情和积极性。考核结果以百分制计算，最后得分用于确定是否转正该试用员工。 　　第二，在职人员考核体系。在职人员的考核主要是对员工的绩效进行考核，绩效考核的周期因员工的层级不同而不同，一般绩效考核可分为季度考核和年度考核，员工的层级可分为初级、中级和高级。不同层级员工的考核方式和考核内容由企业人力资源部负责编制，实行由部门领导、绩效考核者和被考核者配合执行。绩效考核的结果直接影响到员工的季度奖金和年度奖金。绿地集团有完善的绩效考核制度和工资管理制度，除了正常的考核奖金外，企业还会举办先进干部、优秀员工和优秀项目等评比活动，而且会有相应奖励。 　　1.2.3 福利分配机制 　　薪酬体系。有着比较完善的薪酬体系，各部门各阶层的工资情况都不一样，视情况而定。总体薪资水平处于平均薪资水平的上方，大部分员工都满意，基本与劳动力水平相符。员工每个月的综合工资分为三个等级，高层约为4万～5万元，中层约为1万～2万元，基层约为5000元～1万元。 　　员工持股机制。在1996年，绿地集团的股东大会就提出过职工持股的想法，并且快速的实行了这一政策。因为，张玉良曾指出，绿地是一家“另类”国资企业，股东共持有企业18.88%的股权，随后职工持股比例不断增长，到2013年早已突破60%。在张玉良看来员工是企业最大的资本和财富，绿地的命运掌握在所有员工手中。 　　福利待遇。绿地集团一直以高待遇来留住人才