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关于设备管理体系改革试点的说明 公司领导： 武汉石化炼油部分是一个投产30多年的老企业，实行机动处---车间两级设备管理。动设备、电气、仪表的专业技术管理主要依托于检安公司，设备监测、检测和工艺防腐的技术管理主要依托于设备监测防护中心，设备基础管理（主要是动、静设备）和现场管理主要依托于生产车间。目前炼油部分在岗设备专业技术人员110人，其中：设备监测中心24人、机动处23人，其余63人分布在各车间。另外，机动处抽调仪表专业在检安公司学习5人。现有设备管理体系明显落后于SK、扬子-巴斯夫等先进企业，不适应公司改革发展，打造一流炼化一体化企业的需要，经调研讨论，建议对公司炼油部分设备管理体系进行改革。 一、改革目的 1、解决机动处设备管理人数偏少，主要精力忙于应付现场，无法投入更多精力进行精细化管理，对设备管理统筹规划高度不够的问题； 2、解决车间设备专业技术人员忙忙碌碌干大班长的活，而在专业技术上碌碌无为，自身技术水平整体不高的问题； 3、解决机电仪专业技术管理依赖于检安公司，尤其是电气、仪表专业，车间参与度不高，人员成长通道受阻、后继乏人的问题； 4、解决机电仪专业技术掌握在改制公司手中，过分依靠改制公司，机动处专业人员少，精力不足，管理不够精细的问题； 5、解决设备技术人员分散，阅历和知识偏科，整体力量未发挥好的问题。 二、改革方案 将“设备监测防护中心”改革为“设备技术支持中心”，保留现有职能，增设动、静、电、仪4个专业技术组，主要负责设备基础资料规范化管理、现场规范化管理、现场设备故障处理、设备管理计划的现场检查落实等设备现场管理工作。专业技术业务接受机动处的指导，服务设备专业团队。在处室层面，对技术处、物资处、工程处、生产调度处、机动处提供设备技术支持；在车间层面，接受车间设备管理需求，进行技术服务，同时，监督检查车间设备管理的履责情况，提出考核建议；对检维修单位，协调督促设备故障的及时处理，把好检修质量关等工作。在技术支持服务质量上接受车间和处室的考核。 推行“专业管理+区域协调”管理模式。在专业管理上，按设备特点划分为动、静、电、仪四个专业进行技术管理；在区域协调上，将炼油部分划为五个（炼油主体装置4个、辅助系统1个）区域进行管理。 增设的专业技术组定员18人（动设备组5人，静设备组5人，电气专业由于管理相对集中且有热电车间履行电气系统运行管理职能，暂定3人，仪表组定员5人），各专业组设置1名副主任师牵头负责。 三、试点办法 选一个炼油区域和一个专业管理进行试点。在区域上选择联合一车间、焦化车间作为一个区域进行试点，配备动、静、电、仪专业技术人员各1人，进行区域协调管理；在专业管理上，选择动设备专业进行试点，配备5名动设备专业技术人员，负责5个区域动设备管理工作。主要理由是：联合一车间、焦化车间设备管理基础相对较好，均是A类装置，取得经验后具有推广价值；动设备专业技术管理一直是中石化兄弟企业学习的对象，有较高的专业技术水平和成熟的管理经验。 四、人员来源 试点期为半年，需动设备技术人员5名、静设备1名、电气1名、仪表1名，共计8人。从检安公司借用3人，主要考虑是目前炼油部分的机电仪专业技术依托检安公司，设备体系中检安公司起着重要作用，在试点阶段从检安公司借调有丰富经验的机电仪专业人员各一名，有利于传承和衔接。设备监测防护中心调剂2人，其他3人从联合一车间、联合三车间、焦化车间各借调1人。 五、工作计划 （一）若试点成功，将结合公司“三定”（定机构、定职责、定人员）工作，按机构设置程序正式成立机构，制定定员定编标准，调整设备专业配置；若试点失败，试行机构撤销，借调人员各回原单位原岗位，总结经验教训，探索新的设备管理模式。 （二）在试运行基础上，计划至2016年初，公司设备管理模式将逐步转化为高度扁平化的矩阵组织，把大部分设备专业技术人员集中到职能部门实行统一管理，以专业区域团队形式委派到各车间提供专业技术服务，以提高了运作效率和管理水平。届时炼油部分的设备技术人员将控制在100人以内。 机动处 2014年12月11日 中国石化武汉分公司 中国石化武汉分公司 -2- -1-