3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力.docVIP

战略分析-内部资源、能力和核心竞争力 1、战略的内部因素分析： 补充： ◆ 企业能力中营销能力的细分： 建立企业核心竞争的五种主要资源： 1、建立竞争优势的资源 2、稀缺资源 3、不可被模仿的资源 4、不可被替代的资源 5、持久的资源 核心竞争力的辨别包括功能分析、资源分析和过程系统分析 评价核心竞争力的方法： 1、企业的自我评价 2、行业的内部评价 3、基准分析 4、成本驱动力和作业成本法 5、竞争对手信息 收集竞争对手信息的方式包括： 1、与顾客进行沟通 2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通 3、对竞争对手进行实地考察 4、分析竞争对手的产品 5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品 6、雇佣竞争对手的员工 基准分析概论与实践 基准对象：1、占用较多资金的活动 2、能显著改善与顾客关系的活动 3、能最终影响企业结果的活动 基准类型：1、内部基准 2、竞争性基准 3、过程或活动基准 4、一般基准 5、顾客基准 基准分析练习： 市场竞争总论 不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素； 1、存在大量的同质竞争者 2、行业增长缓慢 3、较高的沉没成本 4、缺乏产品差异化 5、仅靠大规模取得优势 6、竞争对手时常更换 7、较高的战略性投资 8、较高的退出壁垒 2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值 2.1、资源分析 首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析： 1、实物资源 2、无形资源和其他资源 3、人力资源和劳动力市场： 员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构 劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识 4、技术资源 5、财务资源 其外我们还需要问答两个问题： 企业的那些活动是具有核心竞争力的； 企业运用资源的效率如何。 2.2、价值链分析 价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作 价值链的主要驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织。 2.3、波特的一般价值链图示如下 2.4、价值链中资源的分解和描述 分析如何利用资源取得竞争优势的步骤： 1、识别价值活动 2、识别成本和价值驱动因素 3、识别联系： 3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动 3. 2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动 3、超越竞争对手 差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。差异化来源包括提高产品或服务的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。 实现差异化的主要途径：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、 服务水平、技术优势、分销渠道、产品线广度。 4、SWOT分析法 SWOT分析的四要素：优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）与威胁（threats）。 内部资源分析和外部环境的评价 内部评价企业优劣势的主要方面： 外部评价机会/威胁的主要领域： 以下非财务指标能更好的衡量企业的长期表现 产品属性模型表明有两层生产属性：核心产品—市场上有效产品要求的最基本的功能 二次产品—附加功能 产品生命周期的敏感指示器： 1、价格压力 2、买方对产品的认知 3、替代产品或技术 4、饱和 5、无增长点 6、客户冷淡 外部环境（机会与威胁）分析：一般宏观环境分析、行业环境分析、经营环境分析（包括客户分析）与竞争优势分析。 市场和行业分析有两个主要目标：1、衡量市场和单个细分市场的吸引力一般确认对手能否获得可观的利润或亏损。 2、了解市场动态，将面对的的机会和威胁可以被侦测到，从而形成战略。 内部因素的构成 1、企业的资源 2、企业的能力 3、企业的核心竞争力 1、有形资源 分为物资资源；财务资源。 2、无形资源 3、组织资源 2、生产管理能力。这要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。 1、研发能力。主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发结果几个方面来衡量。 3、营销能力。 4、财务能力 5、组织管理能力 1、产品竞争能力 2、销售活动能力 3、市场决策能力 1、筹措资金的能力。可用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等指标来衡量。 2、使用和管理所筹集资金的管理。可用投资报酬率、销售利润率、资产周转率。 1、职能管理体系的任务分工 2、岗位责任 3、集权和分权的情况 4、组织结构 如直线职能还是事业部等 5、管理层次和管理范围的匹配 1、它对顾客是否有价值 2它与竞争对手相比是否有优势 3、它是否很难被模仿或复制 营销能力 是否同时满足这 三个测试条件？ 产品竞争能力 销售活动能力 是产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据，是领导者对企业市场决策能力 市场进行决策的能力。 1、市场地位。通过市场占有率、市场覆盖率来衡量 2、