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TCL国际化之路 根据TCL集团最新公布的年报，2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券公允价值变动影响后，公司实现净利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的首次赢利。三年中，TCL通过不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新，重塑企业精神；优化了资产结构，提升了企业运作效率。这些在国际化实践中获得的成效最终推动TCL扭亏为盈，实现了“赢在2007”的战略目标。?TCL势必克服国际化的暂时困难，重新走上增长和赢利之路，与曾经在国际化进程中经历过坎坷曲折的索尼、三星一样，TCL终将摸索开辟出一条适合自身国际化发展的新路。国际化业务架构初步形成从2005年开始，TCL国外业务收入超过国内业务收入，国际化企业架构初步形成。而在此后的三年中，为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的阵痛中重新定位自己的战略方向。TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通讯作为公司的核心业务，并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。2007年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团以及房地产与投资和物流与服务两个第三产业业务群，这种“4＋2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。经过三年的国际化整合，TCL彩电在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局和渠道架构基本形成。2007年，TCL彩电全球产量超过1500万台，TCL品牌彩电全球市场份额达5.8％，位居全球前五。这种全球化的业务架构使得TCL有能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。手机方面，2004年TCL并购阿尔卡特手机业务时，其手机海外销量仅有700万部。2006，2007年，TCL通讯海外手机销量已经连续两年超过1000万部。目前，TCL的手机产品主要在欧洲、拉美等市场销售，今年将发展北美市场，TCL通讯的海外市场基础和全球产业布局也日趋完善。视创新为企业的DNA2007年，TCL赋予其品牌新的含义：The?Creative?Live?-创意感动生活。强调三力合一：品质力、设计力和营销力。视创新为企业的DNA。国际化道路就需要有国际化人才做支持，面对国际化遇到的挑战，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有针对性地培养，以适应国际化进程的需要。TCL还启动了以“鹰之重生”为主题的文化变革创新活动。以集团150名高管“延安行”为序幕，通过“600名管理干部文化变革创新培训”以及“文化变革创新誓师大会”等活动，全体员工围绕“三改造、两植入、一转化”的行动纲领，扎扎实实把变革创新活动落到了实处。对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累累。TCL自行研发的自然光技术填补了我国乃至国际上TFT-LCD电视显示技术上的空白；系列液晶彩电、电脑荣获了德国红点工业设计大奖和IF大奖；率先开发出闪联盒子软件核心技术、跻身世界数字家庭大潮前列。过去三年，TCL年均研发投入19亿元，三年共申请专利919项，是TCL集团成立以来申请专利最多的时期。整体来看，以TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和专利管理体制已经初步成形。资产结构改善?品牌价值日增创新推动TCL国际化扩张步伐越来越猛。TCL在欧洲市场上果断采用无边界集中的新业务模式显现积极效果。TCL多媒体在欧洲的运营成本降低了3倍（从10%，削减到目前的3%）。优化了供应链后，产品从工厂下线直接就发送到经销商手中，从而使TCL欧洲多媒体业务的中间库存率降低为零，同时产品退货率由原来的10%降低到目前的0.1%。TCL还实行双品牌战略，阿尔卡特品牌将重返中国市场；同时TCL还将与加拿大黑莓公司联合推出黑莓手机；在欧洲市场将推出第三代WCDMA手机，欧洲市场的销量将进一步的增长，从而极好地推进了TCL的国际化进程。2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的78.74％下降到年末的72.65％，降幅6个百分点，TCL的资本结构和负债结构有明显改善。最终推动了TCL在2007年全面扭亏为盈。与资产结构改善相匹配，TCL的品牌价值也与日俱增。TCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系，并赞助异军突起的中国女子网球队，抓住08奥运商机提升品牌。在20