2734-六西格管理与不良质量成本.docVIP

六西格玛管理与不良质量成本当谈到 6 西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与 6 西格玛差得太多了。要实现 6 西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对 6 西格玛管理的一种误解。成功的 6 西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。根据 GE 公司 2000 年度的报告： 1999 年 GE 公司的利润为 107 亿美圆，比 1998 年增长了15% 。其中，实施 6 西格玛而获得的收益达到了 30 亿美元。 6sigma品质网-pIJF`OE3h%nF+Og 6sigma品质网D~ S@ROXt$C 下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么 6 西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。 6sigma品质网 6 Z0 G@i`3
eW 6sigma品质网m,J ~k *\,_ 在 6 西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失 COPQ （Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于 3-4 西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的 15-25%，而 6 西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 1.5% 左右。GE 公司认为，该公司从 3-4 西格玛水平提高到 6 西格玛水平，其减少的 COPQ 可达 80-120 亿美元/年。各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如图 3-1 所示。 v+a.AeW\]
G7M ^ nz O? k0HA图 3-1 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比6sigma品质网3__O5sj5Pb d fBO 6sigma品质网G0a l vU@8X?dA 这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图 3-2）作一个形象的解释。6sigma品质网 m3F ^p*?$B*Ash 6sigma品质网Ng2m
tD1D/Cmn图 3-2 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比 PX O.E1N-n[ Gy6O/O1@
v4@QWE4WT????COPQ 可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的 5-8% 。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的 COPQ 包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的 COPQ 可高达销售额的 15-20% 。这些直观的或隐含的 COPQ 已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司 Imberman Deforest 九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的 1-4% 。值得注意的是， 6 西格玛管理关注的不仅仅是直观的 COPQ ，而且包括了隐含的 COPQ 。因此， 6 西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。 oidqm%Uk4_ _0V~ Q!b 6sigma品质网c/L Q+\a0m3Ov v GE 公司将 6 西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用 6 西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可*性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；? ? 等等。其中，一个 6 西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过 10 天，而实际上他