海底捞的三大悖论.docVIP

上页 下页 分享到： sina qzone renren kaixing douban msn email “海底捞”是一家源自四川的火锅连锁店。 “海底捞”一词来自四川的麻将术语，其意思是指“最后一张牌自己摸到，并且和牌”。这种和牌方式在打麻将中当然属于小概率事件，并不会经常发生。 而我们一般人看到“海底捞”这三个字，往往会紧接着联想起第四个字——月。“海底捞月”的意思是“到水中去捞月亮。比喻去做根本做不到的事，只能白费力气。” 从口彩和文化底蕴来说，海底捞显然远远不及“东方既白”。但海底捞的成功以及其所吸引的业界关注却远远超过了东方既白。 尽管如此，当我们以经营管理的专业眼光来看待海底捞的运作模式时，却会惊诧地发现，海底捞的成功并不像我们理所当然地认为的那样充溢逻辑上的必然性与合理性！ 相反，海底捞的成功可以说是不折不扣的“海底捞”，其概率就真的像打麻将时“最后一张牌自己摸到，并且和牌”，也像是真的从海底捞出了月亮。 为什么这样说呢？ 因为海底捞的运作模式中存在着三个管理上的重大问题： 第一，? 海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌。 第二，? 海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，这在人员流动率极高的餐饮行业可以说是一个更容易导致员工流失的负面因素。 第三，? 海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！显然，这几点都是公司管理上的大忌，与我们已经视为金科玉律的科学管理背道而驰、大相径庭的。 海底捞存在的这些问题，并非是危言耸听的胡言乱语，在本书接下来的几章里，我们将一一详加叙述，给出确凿的证明。 从管理的常识来判断，一个没有建立极为严格的标准化制度与流程的公司，就像没有舵与帆的船没法在连锁之海昂首远航一样，是不可能复制成功的。而在餐饮行业工作的员工，本来就因为工作的低微而很难有工作热情，再加上远远超过行业一般水平的劳累程度，还怎么可能留住员工为企业效力呢？最后，人治似乎早已被扔进管理的垃圾堆了，几乎没有一家公司会认同“人治可以带来良好管理效益”的观点。 以上这三方面的问题，更有可能将企业带向的是消亡之路，而非成功之途。但奇怪的是，海底捞非但没有仓皇败退，反而却有效克服这些问题而取得成功，并进而赢得普遍关注。这等于是在充满问题的基石上兴建起了耸立云天的坚固大厦。 在《麦当劳悖论》一书中，麦当劳以及以其为代表的西式快餐连锁行业，被比拟为一种“不飞鸟”。 生物学家仔细测量过“不飞鸟”的翅膀的外形、大小以及鸟身的重量等一系列数据，并根据生物工程学、空气动力学进行分析研究，得出一个结论：不飞鸟的翅膀根本不足以产生能够支撑鸟身重量的动力，所以，这是一种不可能飞翔的鸟！ 但现实却是，从这一物种诞生的那一天起到现在，它们依然自由自在地飞翔在美洲大陆蔚蓝的天空中。 麦当劳就是商界的“不飞鸟”。因为，从任何一种管理学理论来看，像麦当劳这样有着重大产品硬伤和诸多管理缺陷的企业是不可能在企业丛林里生存的，但事实上，谁又能抹杀麦当劳在商业上的成功呢？[1] 而此刻的海底捞，仿佛是另一只商界的不飞鸟！要知道，这样的不飞鸟在企业的丛林里绝对是珍稀品种。所以，海底捞的成功才会引来无数的关注目光。 由此，对应上述这三大管理问题，海底捞的三大悖论呼之欲出。它们分别是： 1.?? 复制悖论 为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？（详见“第二章定性与定量的分野”） 2.?? 激情悖论 为什么海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，员工们却总是激情四溢，甚至可以为了门店的利益而奋不顾身？（详见“第三章激情的源泉”） 3.?? 人治悖论 为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？（详见“第四章 人治的胜利”） 接下来，我们就展开探索之旅，来揭开海底捞这三个悖论以及其中隐藏着的神秘致胜路径。这一路径并不仅仅适用于餐饮行业的复制扩张、致胜商场，也适用于几乎所有的服务行业。本书的价值所在，也正立基于此。开除、提拔、师徒制与责骂管理01 分享到： sina qzone renren kaixing douban msn email 事实胜于雄辩，我们先来看看海底捞的几个相关案例。[1] 开除员工在任何企业里都不是一件小事。 海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范，比如，过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为，以免本地人看不去这些外来的打工者。 有一天，一名员工踩了草坪，身为北京小区经理的谢英就让他在员工大会上做检讨