G3营销体系的困境及破局浅析.docVIP

G3营销体系的困境及破局浅析 ?? ?G3营销体系，肇始于广东移动，包括了产品、终端和渠道三大策略，从2008年第四季度开始酝酿，到今天可以说初步搭建了框架。但是从目前的数字来看，G3营销体系始终没有形成大的突破，例如每周的终端销售量仅为400台，主要的连锁渠道仍然按兵不动。究竟如何贯通价值链上下游，形成通达的G3营销体系，我们必须要重新审视整个终端和渠道价值链的利益环节，并进行重新分配，方可能形成G3销售的热潮。 当前的营销体系存在两大弊病： 第一，价值链利益分配失衡。整个终端价值链包括了厂商、运营商、代理（国包、省包）、零售渠道等环节。如果价值链的利润是100％的话，其中厂商获取20－30％的毛利、代理获取30－40％的毛利、零售渠道获取30－40％的毛利。由于运营商不是终端的制造商，因此运营商通过定制和补贴来调节市场。一般情况，海外运营商会成立一个终端公司，或者负责终端的采购，然后分销给零售商，因此运营商也有可能承担代理的角色（电信和联通均采用此方式）。在当前的G3价值链上，核心产品是通过全网包销走，因此，国代获取了整个价值链上60-80％的利益，而零售渠道获取的利益不到10％，厂商获取的利益也被压缩。而零售业因承担店铺租金成本而利润压力非常大，尽管我们耗费了给客户的大量补贴和给零售商的双倍酬金，尽管他们面临运营商的压力，然而零售商始终是“雷声大、雨点小”，因此，当前G3