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百货店商品经营品种的选择与优化 摘要：国内外百货业的实践表明，只要经营得法，百货店依然可以找 回昔日的辉煌。商品是百货店经营的核心，现代百货企业首先应在选择与优 化商品经营品种上下工夫，其具体途径有依靠信息技术实行品类管理与单品 管理、创立自有品牌、加强与供应商的合作等。 关键词：百货店；商品经营；顾客 一 导致近年国内百货业不景气的原因是多方面的，但有一点不容忽视，那就是商品的雷同。商品经营是百货店最重要的活动之一，也是其专门技术的核心领域，如何选择商品品种，优化商品结构，切合市场需求的变化，直接关系到百货企业的生存与发展。分析国外名百货店商品经营的成功经验，不难总结出这样几点共性东西: 第一、卖主品，也卖连带性商品，负责供应零配件和维修业务。西尔斯公司根据顾客的消费习惯和商品的连带性，对所属商店及时调整商品品种和布局。如在童装部、妇女用品部和房屋装饰品部的邻近设有玩具品部、家用器皿部和园艺用品部；公司设有170个零配件供应中心，经营30多万种商品，5个大型中央批发站和78个仓库；除各个零配件供应中心，公司的若干商店也供应零配件。此外，凡因购买技术复杂商品而发生故障时，可立即给予维修。为此，公司雇佣了2万名保修技术员，绝大多数代客维修工作由保修站派人在指定时间内到顾客家中进行。 第二、重视经营定制商品。在美国一家百货商店的服装部，安装有一套由摄影机和计算机组成的制衣设计系统。对前来购买服装的顾客，先由摄影机拍摄，然后由计算机根据拍摄结果，计算出顾客的身高、胸围、腰围等数据，紧接着屏幕上显示出顾客身着新装的正面、侧面、后面等不同视角的效果，顾客可以从１５０多种样衣中选出自己中意的一种。通过网络，有关顾客衣服式样的数据被传送到生产车间，几天后，顾客就可以拿到非常合体的新衣。这就是“定制经营”。定制经营不仅适用于服装，也适用于其他许多商品。这种由商家为顾客“量身定做”的全新经营战略，在个性化消费蔚为风气的今天，极大地提高了满足市场需求的程度。据了解，采用定制经营的企业，其经营的商品互不雷同，各有特色。这既大大减少了库存，缓解了因价格过度竞争给企业带来的压力，又推动了厂商之间由单纯的供销关系向“你设计，我生产”互惠互利的合作伙伴关系转变。 第三、积极调整商品结构。传统上，商品品种是否齐全是衡量一家百货店服务水准高低的重要指标。实际上，商品过于包罗万象，往往使顾客的购买过程复杂化，同时增加了库存定额，延长了平均库存周期，提高了库存成本和由于品种多带来的其他成本。因此，许多百货店越来越注重减小商品大类中品种的深度，控制商品种类。如马莎公司在取消五金制品、陶瓷制品、餐具、文具等17个部门后，虽然商品品种减少了70%，经营商品只有五六千种，但销售额却大幅上升。这说明，企业完全有可能做到减少品种的多样性而不影响顾客对商店所售商品范围的感觉和销售额。 第四、注重开发自有品牌商品。自有品牌比厂商品牌大大节省成本。百货店可直接设厂或绕开批发环节与厂家合作，使通路变短，既降低了进货价格，又可以自行决定零售价格，因而能实现售价低、利润多的效果。西尔斯公司1955年经营的商品中有95%是自有品牌，有一万家制造商为其定牌生产，西尔斯自己还拥有22家生产厂。马莎公司的“圣米高”牌服装均以下订单的方式给1200多家工厂加工，顾客知道，要买“圣米高”牌商品，就去马莎。另外，日本的大荣公司专门成立了标准商品开发部，负责自有品牌的开发。该公司自有品牌开发集中在食品、杂货、家庭用品、衣料、家用电器和家具等六大类商品，其基本做法是，了解顾客对这类商品的希望价格，公司计算出销售和采购价格，厂商考虑生产的可能性。其原则是:自有品牌商品要比厂商名牌产品价格低20%，但毛利要确保达到同类商品的平均水平。 第五、全面推行单品管理。20世纪80年代伊藤洋华提出并逐步完善了单品管理概念，即把各类商品进行细分，把同一品牌商品按不同质地、不同样式、不同颜色等标准分类后管理。比如猪脊肉，可细分为肉丝、肉块、肉丁、肉馅等，每一品种又依重量细分为500克、300克和200克等不同包装，这些不同商品的销售信息实时输入电脑，每两小时分析一次，如果300克肉块好卖，就多加工一些。单品管理将重点放在能产生顾客需求差异的单品上，争取在第一时间掌握每一单品的销售动向，不断优化商品结构，力求最大限度满足顾客需求。同时以此为根据，精确选择进货的品种和数量，从而解决了百货店最常见、也是最难解决的“库存损失”和“机会损失”问题。 二 尽管处于业态成熟后期的中国百货业，承受着入世转型期带来的巨大压力，但我们有理由相信它能走出低谷。中国连锁经营协会日前公布的《2002年度中国连锁企业经营状况分析报告》显示，在不同业态企业平均销售额中，百货企业位居第二位。笔者认为，如果本土百货店在巩固人文和地缘优势的同时，大胆借鉴国外