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企业国际化的人才战略 　　国际化人才的核心能力 　　一个国际化人才应该具备哪些能力呢？或者说具备什么样能力的人，才能称得上是国际化人才呢？ 　　首先，要是业务高手。如果你什么都不懂，就外语说的好，那充其量是个翻译。你是做服装的，需要是服装领域的业务高手，无论你从事设计、预算、供应链、物流、贸易等行业，首先得是业务高手，如果这一点能达到了，哪怕你语言不好都行，你可以雇翻译。如果不懂行，根本就不可能成为国际化人才，懂行是最重要的。 　　其次，要有跨语言、跨文化的工作能力。你至少要通晓一门英语，虽然英语不是最重要的，但事事都去雇人，就没有成本优势了。 　　第三，独立作战和团队运作。独立作战是什么呢？到国外开拓一片市场，单兵作战的能力要非常强。因为国外虽然有现代化通信手段，但独立做事情的能力越强，成功的概率和效率就越高。尽管如此还必须有团队运作的能力。现在是网络化社会，虽然身处里约热内卢，却可与深圳、北京、西安通过网络办公，从国外接到需求把它转化为订单、转化为方案，同时还需要总部的研发团队、供应链团队、市场团队的配合。因此跨团队的运作也是非常重要的。 　　最后，要熟悉国际法和国际惯例。 　　如何选拔和提升国际化人才 　　国际化人才实际是说国外的分支机构要造“诸侯”。什么叫“诸侯”呢？就像华为老板说的，你是省办事处主任，你就是“省长”，你是一个国家的首席代表，你就是“国王”。一个区域市场的总领导就叫“诸侯”，他必须要能坐镇一方，有非常强的综合能力。“诸侯”要和政府打交道，要和客户打交道，要和合作伙伴打交道，是一个比较全面的“诸侯”。 　　有些企业在海外雇了当地员工，甚至在国内雇了外国员工。IBM很多员工在联想并购的时候并入了联想的团队。还有一些海归的国际化人才，有一些来自于马来西亚、新加坡的外籍员工和国际经理人，对这些海外华人和国际化人才怎么管理？我认为，主管本身也要国际化。不管你是CEO还是总监、VP，这些人如果本身都不懂得国际化，你跟他没有共同的理念，没有共同语言，你怎么去管理他呢？你认为对的东西，他们不认可是对的。你认为错的东西，他们不认可是错的，没有一个共同的价值准则很难驾驭，所以国际化的人才团队对主管的要求也很高，也必须国际化。 　　联想也在进行国际化，当然国际化路线和华为是不一样的。它是通过收购IBM的全球网络，来实现联想全球网络国际化。我们是以外派为主，还是本地化为主？华为都是以外派为主，把中国员工派出去当主管。联想不一样，通过收购IBM的一个销售机构，利用IBM完整的流程、完整的团队、完整的渠道、完整的体系降低成本，使原来不赚钱的部门变成赚钱的部门。怎样变成赚钱的部门？还用那帮人，还用那套体系能赚钱吗？一定要派中国的高管去主导市场。做本地化的一个原因就是以夷制夷。虽然是以夷制夷，以我为主不能忘。 　　联想购买IBM之所以能成功，首先就是中国所有的优势得到了发挥，而不是仅仅换一个老板。像TCL购买阿尔卡特、BenQ-明基购买西门子手机等失败案例，就是因为他们购买了法国的阿尔卡特和德国西门子的工厂以后，因为有当地劳动法和工会组织的保护，使中国企业很难施展拳脚，结果只是换了一个股东老板。要运行西方的工厂还是西方人最厉害，如果不让我们去改革流程、置换主管，那就不要并购他们了，因为他们自己会运营的更好。 　　跨文化企业如何管理 　　比如在华为有一万个外国员工，怎么管理呢？现在华为的全球市场体系都是用电子流，在伦敦填申请，通过（英文）系统然后互联网进行签批。所有文档、规章制度、技术文件、报价文件、商务资料、投标文件全部是用英文来处理。这个系统是服务全球的，但是在法语区和西班牙区还有专门的投标办将文件转化为当地的语言，首先文档要做国际化。 　　其次就是理念、制度、标准要做国际化。要遵守行业标准，也就是说，你不一定做天下第一，但你的发明创造，要做同类产品天下最好、市场最好、款式最新、价格最低、服务最好。我们知道这些就是国际标准。另外就是国际法和惯例，我们做国际市场要遵守法律。特别是我们做发达国家的市场，要遵守法律。香港有个著名的经济学家叫张五常，他在美国巡回讲课的时候，可能收入了几万美金但没有交税。美国联邦调查局就来中国通缉他，法律面前人人平等，不能因为他著名，法律就不管他，也不能因为不著名，法律就会饶过我们。 　　企业文化和人文关怀 　　做国际市场非常的寂寞，非常的辛苦。什么叫文化？你吃不到炸酱面了就叫文化，听不到相声了就叫文化，吃不到饺子叫文化。我当年在国外常驻的时候，坐返航的飞机回来，最大的乐趣就是问人家，你这儿有没有方便面。我能连着吃三、四罐方便面，因为国外吃不到面条，这就叫文化。你的吃穿住行都跟国内完全不一样，你可能每天吃着西餐，一顿饭吃几百美金的大餐，但是这种大餐你连着吃三个月就会恨死