刘敬桢是个什么样的国企带头人.docVIP

刘敬桢是个什么样的国企带头人 　　他曾使多家濒临破产的企业起死回生； 　　他曾带领重组企业异军突起； 　　他曾驾驭众多竞争性行业； 　　现在，他又带领两家历史悠久、员工众多、业务庞杂的企业向更高的目标奋进！ 　　虽然没有太多与记者打交道的经验，但刘敬桢看上去似乎并不怯场。 　　2012年9月19日，在中国机械工业集团公司（以下简称国机集团）大楼2002会议室里，面对十几家媒体的记者，刘敬桢态度从容，侃侃而谈，动情处潸然泪下。 　　其实，在见到他本人之前，记者们已经掌握了一些关于他的资料，“拼命三郎”、“救火队长”……这些赞美之词都毫不吝惜地用在了一个人的身上。 　　他今年只有45岁，却同时担任两家央企子公司的董事长。 　　记者们不禁产生了浓浓的好奇，这究竟是怎样的一个人？ 　　双料董事长 　　2011年9月，中国机械工业建设集团有限公司（以下简称中机建设）迎来了一位新的董事长，这便是素来有着“到哪儿，哪儿火”美誉的刘敬桢，而在当时，他还兼任着中国海洋航空集团公司（以下简称中国海航）的董事长。 　　中机建设是一家有着将近60年历史的老牌企业，是我国成立最早的大型国有施工企业之一，在工程建筑市场上拥有非常崇高的地位，鸟巢、国家大剧院、俗称“小蛮腰”的广州新电视塔……这些著名的地标性建筑都是出自中机建设之手，这些工程项目不仅规模大，难度之高也有目共睹，代表了中机建设的技术水平和建设能力。 　　然而，与辉煌的成绩相比，中机建设的利润率却并不高。“利润为什么这么薄？”这成了刘敬桢上任之后最先要解决的根本性核心问题。在他看来，中机建设虽然有着极其辉煌的历史，但由于业务结构相对单一，仅仅依靠施工建设为生，导致了其底子薄弱、盈利水平很低。用他的话来形容，中机建设干的是产业链低端的事，“给人打工做包工队”、“有活就干、干完就走”、“吃了上顿没下顿”。 　　如果要问相关人士：“国机集团旗下最特殊的子公司是哪一家？”得到的答案多半就会是中国海航。中国海航是由海军68家企业组成。2010年，刘敬桢接手中国海航。与中机建设不一样，中国海航是从军队转地方的企业，跨行业较多，资源集中度低，比较分散，整体竞争力不强，竞争意识也很薄弱。企业员工大都是军转干部，专业素质不高，市场意识不强，发展相对缓慢。要想改变这样的现状，无疑困难重重。 　　这样的两家公司，其中哪一家放到任何人身上都是一幅不轻的担子。两家企业加在一起，职工总数2万多人，约占国机集团的20%，管理难度很大，面太广，这样重要的任务，怎么会放到刘敬桢一个人的身上？ 　　一张宣武法院的传票 　　若以几个字为限来回答这个问题，那答案其实十分简单：他最合适。 　　至于为什么合适？怎么合适？那还得再往前追溯。 　　刘敬桢第一次担任企业的一把手是在2000年的5月，作为当时中国机电广告公司（以下简称广告公司）的新任总经理，他走马上任，现在如果再问他上任伊始的心情，或许本人都不会记得太清楚了，但就算是事先做足了准备，也绝对不会预料到接下来会发生的事，那是一个很尴尬、甚至有些不可思议的情况。 　　那天上午，刘敬桢来到公司，在宣布新领导上任的大会上发完言，一回到办公室，连椅子都没有坐下，下属就恭恭敬敬地递上来一张纸。刘敬桢以为是什么会议通知，拿起来一看，他当时就愣住了――一张宣武法院的传票！ 　　事实上，当时广告公司是中国工程与农业机械总公司（以下简称中农机）的全资子公司，由于经营不善，已经到了山穷水尽的地步，官司缠身，处于破产的边缘，不得不马上进行整顿。清理整顿的艰辛和复杂，几乎难以用语言描述。 　　一转眼5年过去了，2005年，原本早就应该消失在历史舞台的广告公司进入了中国广告行业百强的行列，其总资产、净资产、经营收入和人均收入分别是2000年的6倍、11倍、8倍和5倍。 　　这段经历仿佛预示了刘敬桢之后的工作轨迹。那张最初的传票则象征着他此后每接手一家企业必是困难重重，而最大的不同点，则在于他每一次接手的企业都会比上一个规模更大、困难也更多。 　　果然，2005年底，国机集团一声令下，将下属六家企业合并重组，成立了中国汽车工业国际合作总公司（以下简称中汽国际），刘敬桢再次担任总经理、党委书记，全权负责公司的管理和运营。 　　合并后的中汽国际，看起来名头响亮，内里着实一塌糊涂。从现有的资料来看，六家企业中两家连续亏损多年，严重资不抵债，已近乎停业，还有两家账面上勉强维持，实际上已经处在亏损的状态，唯一一家尚在盈利的中汽对外经济技术合作公司，在当时其唯一的利润来源――北京国际汽车展览会（以下简称北京车展）项目上，作为发起单位之一，正面临出局的危险。而这个项目，几乎是新成立的中汽国际当时唯一的业务。 　　不得不说，刘敬桢面临的情况，可谓万分险恶。这几家企业几