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初创期文化企业应该关注的若干问题 初创期文化企业，无论是以技术、内容还是渠道出身，要想长远发展起来，都要面临着巨大的挑战。数据调查显示，获得风险投资支持的1000个初创企业中仅有2个将会达到1亿美元或更多估值，比例奇低，何况是刚刚开始兴盛的中小微文化企业。因此，初创文化企业要想取得成功，是一件极为困难的事，而在如今的商业、技术和资本环境下，初创文化企业更有必要苦练“内功”。从企业成长角度看，及时思考影响企业发展的几个关键问题，如团队、管理和商业模式等，能够为自身的脱颖而出，提供有益帮助。 问：初创型文化企业的一般特征有哪些？ 答：企业处于不同发展阶段的核心管理能力差别比较大，整体看，初创企业的核心管理能力（如董事会）一般有以下特征：一、战略性务虚较少，偏战术层面，即更加注重对内的产品研发与对外的业务拓展能力。这个时期，企业考虑更多的是生存问题；二、企业未定型还在摸索，故核心管理人员配备大都不复杂，股东、董事彼此间角色扮演仍旧处于磨合和历练中；三、不太关注系统性机会和问题，对外部环境变化引发的变动或有不敏感，同时商业思维和逻辑欠缺，影响对整体行业发展态势的跟踪和思考；四、经营是一切，不太关注管理问题。企业一把手一张嘴两条腿基本可以跑遍全公司，企业内部治理模式人治大过制度。 问：从全局看，初创期文化企业首要应解决的问题是什么？ 答：初创企业真正的战略问题是在极有限的初始资源下，找到能够发挥自己竞争优势并有真实市场需求的业务，并在业绩上证明它。作为初创企业，取和舍对塑造企业起到一样的决定作用（甚至后者更多）。初创企业最重要的能力之一就是找到焦点：专注于特定的、擅长的、能差异化并能不断获得发展动力的领域、细分市场与问题。从AVC角度看，VC（风险投资者）们也更喜欢喜欢清楚看到一个当前被真正需要的产品或服务。这类创意想法也不需要通过构想未来去了解自身潜在的市场价值。 问：企业创始人应该重点关注哪些问题？ 答：一是选人用人。与西方商业文明发展的商业环境与理路不同，我国企业尤其是能够发展到一定规模的企业，基本的商业伦理次序是搭班子、带队伍、定战略。当然，在如今日渐趋向商业的今天，次序有所调整，但第一位的还是班子（如有兴趣，可参阅小书《小通鉴》）。借用他人的话说，就是找人要符合文化素质（CQ），招人要进行质量控制（QC）。为了CQ，招人时企业创始人需要问问自己：此人是否本来就与公司的文化价值、职业伦理及工作方式相符？如果是话，你应该会对他的激情、信仰和志向感到舒服（甚至受到感染）。 二是企业创始人最好对微观和宏观经济趋势和动态有一定了解。因为这对分析整体经济形势和市场商机有很大帮助。创业者对外要传达的一个重要信息，就是对于自己所处的领域非常了解，也能适应经济环境的变化。因为在某些时候，向市场推出一款新产品需要花费数月，甚至数年。在此期间，周围条件会发生变化。而企业能否在变动的环境下，持续保持警醒，对企业的长远发展将会有非常大的推动作用。 问：初创期文化企业如何选取财务总监（CFO）？ 答：文化企业最为明显的一个特征就是与资本、金融的结合将是它赖以壮大的必要条件之一。因此企业财务工作显得尤为重要和关键。在企业发展过程中，绝大多数文化创意企业对税务问题并不注意，而在融资或上市前审计中，一旦发现问题，会付出很大成本，有些漏洞甚至难以弥补。 如果一个企业创立时间很短，还是一个很新的公司，那么对于它而言，它更需要的是一个能够在公司业务的发展过程中担任重要合伙人一职的CFO，抑或是一个能够为公司找到商业合伙人、筹集资本、约见企业客户，同时还能够让这些人对企业的经营发展有信心的CFO。在这种情况下，一位拥有着工商管理背景的业务型CFO应该是更好的人选。如果企业已经处于发展的后期，这时它会更需要一个能够控制会计运营的CFO，同时可以把公司的业务发展问题留给CEO和市场营销人员，这意味着技术型CFO才会更加适合这类公司。 问：初创期企业在管理上应遵循怎样的原则？ 答：初创企业作为一类不同的“物种”，在企业管理上有其特殊性。因此，创始人们如何拿捏火候和时机，如何适当选取传统管理技法，显得尤为重要。 首先，初创公司该不该“管”的决定因素之一在于是否已经形成了相关的流程、制度，或者这些东西还在酝酿当中。管的界限就在于，公司是不是已经定位好战略，方向是否明确。起步阶段，管理技法、技能也许并没那么重要，但如果产品/市场定位已经很明确，发展轨迹已经规划完成，管理就该受到重视。 问：初创期文化企业在人、产品及市场三大主要变量的管理方式上应作何规划？ 答：初创企业特别之处在对人、产品及市场这3个变量的管理方式上。初创企业的“时间观念”不同，它们总有一种要快速成长、快速适应的紧迫感。 在人员管理方面，起步阶段企业或许都意识不到“管人”的必要性，因为初创企业为数不多的成员往往都能