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90后时代人力资源管理的挑战与机会 　　在这个用户为王、体验至上的行业里，我们深深的体会到了什么叫客户导向，什么是服务意识。遗憾的是，在面对以客为尊的互联网时代里，大部分企业的管理者仍然在以工业时代的规模化、批量化的管理方式来对待日益个性化的员工。如此以来，冲突在所难免：官僚与平等的对抗、个性与标准的冲突、平衡与极致的矛盾。 　　我们常听到一些家电代理商抱怨说现在90的后导购员不好管，没有以前吃苦耐劳了，给高提成就会很卖力的销售，现在是任性啊，自己不喜欢的产品就不愿意卖，不愿意多干活，也想请专家给他们支支招。 　　我们发现90后的员工越来越有自己的主见了，这是互联网时代信息高度发达与共享的产物。90后的职场人，是一群充满着个性的人。他们不像60的人唯理想至上；也不像70后的人敢于担当；更不像80后的人追求实际。90后的职场人，他们的群体特征就是每个人都显得越来越在乎自己的独立工作选择权，他们在职场上的需求是复杂多样的：不会完全在乎生存、安全的需求，更看重的是社交、尊重，甚至自我价值的实现等马斯洛高级层次的需求，原因是他们大部分是家里的独生子女，而且中国经济时过境迁，基本上每个家庭都有一定的经济能力支持自己的子女不断折腾换工作，当然贫困山区例外。 　　面对这样的职场新人类，企业人力资源管理必须真正转入到以人为本的人本管理模式。以人为本，谈了很多年，但是通常都是空谈与谬行。原因在于以人为本进行人力资源管理是需要具备较强的管理心理学与组织行为学的理论知识作为支撑的，并且能够结合以岗位胜任力为核心的人力资源管理实践才能做到选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。而现实的中国企业恰恰是缺乏这样的管理者的――很多企业的人力资源部主管仍然是从事传统的人事管理、更别说业务部门的管理者啦。 　　以人为本前提是通过对企业或部门的业务运营分析、来推导组织的发展策略与企业文化价值观与组织内部的管理者特质分析，继而建立岗位胜任力的标准分析。为了便于读者的理解，笔者简要的补充下这四个维度分析包含的内容： 　　1、企业或部门的业务运营分析：内容为目标客户需求与内部业务分工分析、产品策略分析、客户订单获取与交付流程分析、区域市场的结构化分析、与竞争对手比的优劣势分析等。 　　2、组织发展策略分析：组织结构设计模式，结构中单元的定位与职责分析、岗位与人员配置分析、关联职群的人才盘点、岗位工作分析。 　　3、企业文化价值观与管理者特质分析：企业核心能力提取、价值观的行为表现分析、用人部门主管的领导特质与缺陷弥补分析。 　　4、岗位胜任力标准分析：胜任力指标的定义与价值呈现、胜任力指标行为分析与行为面试测评方法设计、胜任能力发展的策略设计。 　　这里面的岗位胜任标准就是岗位胜任力模型，就是麦克利兰的冰山素质模型。冰山素质模型告诉我们要想找到能在岗位上表现出优秀行为与业绩的候选人，我们更重要的是要选对岗位所需冰山以下的特质，它包括自我认知、性格、天赋优势等，这些特质才是贯穿始终并能产生效益的固有的思维、感觉与行为模式。 　　这也就是为什么我们说：江山易改本性难移。但事实上，我们选人的时候，有多少人知道要去关注冰山以下的特质呢？即使知道，又有多少人掌握这样科学的方法与工具呢。 　　识人与用人是一门科学与艺术的实践结合体。不是每个人都有识人的天赋，没有这种天赋的人，即使和再多的人、花再长的时间打交道，也是没有办法观察出每个人的不同特质的。 　　90后的任性，恰恰是对人力资源管理提出了这样更专业的要求，他要求管理者能够充分识别人的长处、优势，然后通过工作再设计、角色在分配、团队互补等管理支持来充分发挥他的优势，让他每天都有机会做自己擅长做的事情、做自己喜欢做的事情。这样的管理挑战实现对于传统的人事管理者难度太高。 　　那么，有没有机会和方法去弥补我们的管理者在专业和天赋上的欠缺来发挥90后的工作积极性呢？答案是肯定的，那就是多沟通，花很多时间和90后建立起互相信任的关系，多开口问他们对工作的感受，比如您觉得做什么工作顺手、您最喜欢这个岗位哪项工作、您最满足于工作中的哪种成就，您喜欢上司给您提供什么样的支持，要做好这个工作您觉得应该采取什么样的方式。要知道现实生活中，两点之间最短的距离不是走直线，而是选择阻力最小的路径，这一点对于90后的职场人也一样适用。唯有此，才能正确认识到90后在工作中的独特优势，并且尽可能发挥他们的优势。 　　一旦他们在工作中产生了好的行为表现或者带来了优秀的业绩，请不要吝啬的赞扬，当然也要询问他是喜欢私下赞扬还是公开表扬，这样长期驱动与激励他保持这种优秀的工作行为。 　　对于那些在一线岗位表现优秀、卓越的员工，还要花更多时间来交流与沟通，这样做的目的不仅是鼓励他继续重复有效的工作行为，并且是为了通过长时间观察