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评估公司中最捉摸不定的元素：文化 　　虽然许多组织已经存在了很久，他们的文化仍停留在“一把手文化”的阶段。年轻的公司不太考虑文化，因为顾客或股东已经让他们忙得不可开交。当公司存在的时间越来越长，创始人退休或离逝的时候，公司就会更多地审视自己，希望他们起初所赖以成功的那些价值观仍然没有褪色。 　　能够成功做到这一点的公司少之又少，西南航空（Southwest Airlines）就是其中一家。即使创始人凯勒赫（Herb Kelleher）不再担任首席执行官，公司在很长的时间里都保持着自嘲、以顾客为中心和注重效率的文化。3M也是这样一家公司，它虽然经历了领导层的变动，但仍然致力于创新的核心价值观。 　　在创始人离职的时候，大多数的成熟公司都会经历一次有负面影响的重大文化变革。文化和价值观的改变通常是渐进的，一旦你意识到你已经失去了曾经拥有的优秀文化，恐怕就已经为时太晚了。但是，我们还是有可能对文化做出评估，以便能准确地发现并解决问题，并且在情况变得太糟之前做出调整。企业的文化可能成为巨大财富，也可能成为具有破坏性的障碍，阻拦所有实现增长并取得更大成功的努力。然而在实践中，笔者发现很少有公司能够正确评估和管理文化。 　　清晰和贴切的文化 　　在你评估文化和价值观之前，你需要确保它们能够被人们所理解。我看到许多公司的价值观都是列举在一个通用的清单上，清单上的词或短语意义含糊不清。虽然没有人会反对这些话，但也没有人真正理解。下面是我在墙上的牌匾上或者钱包里的卡片上见过的一些毫无实际意义的价值观： 　　坚持、信任、正直、团队合作、以顾客为中心、敢于冒险、多样性、交流、增长、能力、卓越 　　你的公司也在使用同样的词语来定义你们的价值观和文化吗？如果你们像大多数公司那样几乎没有考虑过对价值观和文化加以清晰定义的话，可能正是如此。 　　评估文化的第一步是确保人们理解你的价值观是什么，能让他们轻易地分辨出某种做法或决定与这些价值观是否一致。下面列出了一些公司的价值观，它们既独树一帜，又毫不模糊： 　　民主―Namaste Solar 　　健美―TRX 　　古怪―Zappos 　　培训―Hopkins Printing 　　汤姆布鞋（Toms Shoes）是另一家具有清晰、独特的价值观的公司，他们把它称之为“一对一”。也就是说公司每卖出一双鞋，就向一位有需要的孩子赠送一双鞋。 　　普瑞纳：宠物总是比利润更重要 　　普瑞纳（Purina）是笔者曾经合作过的管理最佳的公司之一，它隶属食品业巨头雀巢。其文化的核心是宠物总是比利润更重要。 　　当原材料污染数次导致人们对宠物饲料产生恐慌的时候，公司有这样的价值观就使决策变得简单容易了。几年前，当几只狗和猫因为变质饲料而死去的时候，普瑞纳为了万无一失把他们所有的产品从零售店都下架了。后来他们却发现并非变质导致。尽管他们这样做使公司损失了几百万元，但是普瑞纳总裁布洛克（Terry Block）不想因为公司担心赔钱而导致有狗或者猫死去。这个决定成功地把公司的价值观以强有力、清楚的方式传达给了所有员工和顾客。 　　使这个公司独具特色的另一个价值观是创新。每年大约有三分之一的公司销售额来自新产品或改进后的产品，这在宠物饲料行业里似乎是一个艰巨的挑战。 　　普瑞纳还以工作与生活之间的平衡而著称，员工的满意度达到百分之九十七。在美国其他的公司中，员工满意度最多也只有百分之八十，在一般的公司只能达到百分之五十。在2010年，普瑞纳被授予众所羡慕的Malcolm Baldrige奖项，同时也被评为圣路易斯最佳的工作场所以及在工作与生活的平衡上表现最佳的美国公司。顺便提一下，在所属的行业中，他们在财务和市场份额方面的业绩也是最佳的。价值观对普纳瑞的成功意义非凡。 　　无效的文化尺度 　　有少数公司会使用公司的记分卡对与价值观或者文化有关的一些东西做出评估，但是他们常常会犯错。1996年，西尔斯公司（Sears）急切地想要改变他们傲慢和固步自封的文化，于是就创造了新的价值观：三个P，就是热情（Passion，对顾客）、人（People，增加价值）和绩效（Performance，领导力）。 　　他们对文化的衡量尺度是参加了“文化振兴培训”的员工所占的百分比。换句话说，他们是借着计算坐在培训会场椅子上的人数来衡量文化的。很明显，西尔斯这样的做法并不成功，公司现在的规模比起上个世纪七十年代时期小了很多，它没有找对路子。 　　另一个衡量文化的常见尺度是对员工进行民意调查，检验他们是否能理解和认同价值观。当然了，如果他们想要保住自己的工作，就一定会给予肯定的回答。我看到的另一个常见但并无效果的文化衡量尺度是计算价值观或文化的传达或交流频率。这可能包括公司悬挂了多少表述价值观的牌匾（一个组织