薪资与福利管理崔翔博士.pptVIP

不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作（或已提供或将要提供的服务），以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。 工资管理六原则 内外公平 能力开发 劳资互惠 有限激励 支付效率 层次需求 薪资结构的要素 显性薪酬（直接薪酬） 基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资） 奖金（短期激励工资，由短期绩效决定） 风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定） 隐性薪酬（间接薪酬） 福利（政策决定的各种保险等） 补贴（职位决定的特权补贴） 津贴（保健津贴、节假日津贴等） l福利制度设计 津贴补贴设计发放 红利、礼金 员工房屋贷款 工资待遇标准制订 商业保险福利 现金利润共享计划、股票期权 奖金设计发放 免费公司宿舍 补充住房基金 工会系统福利待遇文体娱乐活动组织 绩效报酬价值观 A-杰出（所有领域表现杰出） B-优秀（关键领域达成并超出） C-尚可（多数关键领域达成） D-改进（约半数关键领域达成） E-淘汰（多数关键领域未达成） 10%（重点嘉奖，有晋升潜力） 20%（可奖励或加薪8-10%左右） 30%（可奖励或加薪5%左右） 20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划） 10%（需拟定改进计划或予以辞退） 1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用； 2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例； 3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题； 4、企业经营绩效、各种技术经济数据； 5、劳动力成本对整个成本的影响程度； 6、各项成本和费用对企业利润的影响程度； 7、利润增长潜力、空间在哪里； 8、企业产品和生产技术水平等等。 1、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）； 2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标； 3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标； 4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么； 5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围； 6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。 1、产品市场竞争数据 每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。 2、劳动力市场竞争数据 劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。 3、法律环境调查 企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。 1、再造企业组织结构 2、完善岗位说明书 3、制定各类员工知识、技能等级标准 4、评定员工能力等级 5、建立绩效考核标准，依据员工的绩效表现、技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资 6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级 7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围 薪酬福利体系设计流程 1、最高领导挂帅 2、成立薪酬设计组 3、企业现状调查，发现问题 4、明确需求，确定改革方向目标 5、市场调查，确定企业薪酬水平 6、完善薪酬支撑体系 7、薪酬结构设计 8、确定个人工资水平 9、业绩评价 10、奖金计算 11、确定支付方式 撰写岗位说明书的步骤 l ? 销售定额:规定的主要的工作指标和工作目标。 l ??销售总量: 根据完成的业务指标提成。 l 应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。 l ? 新客户开发: 在完成工作指标的情况下，是否达到公司和部门规定的开发新客户的衡量标准。 l ? 老客户沟通: 客户满意度、无投诉、沟通频率。 l ? 文字工作: 按照部门规定提供各类报告。 l 遵章守纪：定期参加会议、分享经验、定期汇报工作、及时请示、及时提交工作报告、客户资料整理、协助他人。 l 部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。 l 大区经理奖励： 对那些在业务、管理、客户服务、创新等方面有特殊贡献的员工给予奖励。 4、变化四： 弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入”（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依据。 5、变化五： 宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中知识技能的含量，下属可以与主管同样工资。 6、变化六： 可变薪酬体系。（1）任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；（2）以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定；（3）凡是固定薪金之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的