全面薪酬与福利管理讲义.pptVIP

全面薪酬管理 讲师介绍 杨 勤 美国Minnesota州立大学卡尔森管理学院MBA 世界银行CPDF（中国项目发展中心）认证讲师 全球职业规划师 从事人力资源管理工作长达10余年，具有非常丰富的人力资源管理实战经验。先后担任Pepsi Cola培训经理、新希望集团人力资源总监、前程无忧（NASDAQ:JOBS 人事管理顾问总监和国内某知名人力资源服务机构高级副总裁。 2007年荣获American Society for Training and Development颁发的国际创新奖。 授课风格深入浅出，风趣幽默，极佳的实战性和可操作性。目前已累计授课500多小时，深受广大学员欢迎。 曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，多次接受国内外媒体的专访。 亚当斯的公平理论 马斯洛的需求层次论 绩效 需求层次--激励--管理对策 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就动机理论 自我激励的高成就者特点： 期望理论（弗鲁姆 、波特-劳勒） 个人和环境的组合力量决定一个人的行为； 人们自主决定着他们自己在组织中的行为； 不同的人有不同类型的需要和目标； 人们根据行为所可能得到结果的程度，在变化的环境中作出他们自己的决定。 薪酬的概念 不就是发钱的问题吗？ 薪酬与工资 工资 – 薪酬 - 薪酬管理的目的 广义薪资因素的影响 薪酬发放的激励效应—公开还是秘密？ 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的 解决？ 评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面 原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决？ 评价指标偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决？ 技术操作--相关概念 员工如何在带内分区 典型的薪酬策略 典型的薪酬策略 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 将激励与业绩挂钩 现金薪酬 典型的薪酬策略 传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比 典型的薪酬策略 员工持股（ESOP）--让企业成为大家的企业 作用： 将员工利益与企业利益紧密结合； 吸引人才，稳定队伍； 双刃剑--风险与利益共存。 实施手法： 成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理； 自愿广泛参与，获益限制； 股权获得，形式多样； 多样投资，股票回购； 价值评估，利益分配； 公司补贴与奖励。 典型的薪酬策略 典型的薪酬策略 典型的薪酬策略 第二象限 第一象限 第三象限 第四象限 二十世纪人类最大悲哀是——当他们 死去的时候，他们还不知道在自己的身 上蕴藏着极大的潜能 ——舒尔茨 Good Luck Thanks 謝謝！ 杨勤 祝福你 41 42 42 15 17 适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化 工作绩效 贡献 技能 胜任能力 服务期等等 创建分级工资架构 因何设计工资幅度 反映某一级别的工资范围 级距 级差 级距 创建分级工资架构 工资幅度 Salary Range 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c-d: b: a: a-b: e,f,g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽/层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级差 级距越大，灵活性越高 一般选取0.8–1.2 之间 级差不应过小，且相邻级别间应有重叠 overlap 创建分级工资架构 确定工资幅度和级差的原则 Mid Point 中点值 Compa Ratio C/R 工资比率 创建分级工资架构 市场定位策略 根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准 中点值 原则： 公司的薪酬政策 方法： 直线式 阶梯式 随意式 级别 定位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Q1 Q2 Q3 中值 直线式 阶梯式 市场定位策略 上四分位 中值区间 下四分位 市场价格区 能力出众 胜 任 能力形成中 能力区域 财务 行政 工程 岗位族区域 重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升 -20% +20% 50% 宽度 -15% +15% 35% 宽度 中位值 中位值 方案调节——调整带宽 范围系数 （最大值—最小值）/最小值 最小值 中点值/（1+1/2范围系数） 最大值 最小值×（1+范围系数） 重叠度＝（低等级最大值－高等级最小值）/（高等级最大值－高等级最小值） 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 个点在薪资等级范围之外 方案分析——个点分析 I 制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素 就业市